miércoles, 11 de febrero de 2015

Liderar argumentando bien: 6 errores y 4 formas de corregirlos.

argumentando
Cuando se trata de persuadir, el nivel más básico es… el del puñetazo en la mesa, si bien hoy es una forma mal vista… al menos teóricamente. Todos nos podríamos apuntar a que “Los altavoces refuerzan la voz, pero no los argumentos” (Kaspar) pero también es cierto que muchas veces se tiene más en cuenta el nivel de ruido o la jerarquía para tomar decisiones. Y así nos va…

Por:Alberto Barbero

Un nivel algo más sutil que el anterior es el de persuadir desde nuestra visión personal de las cosas, tendiendo así a argumentar y defender con pasión aquellos puntos de vista que están de acuerdo con nuestras creencias, pensamientos, sentimientos, valores y experiencias.

No ver el mundo con los ojos sino con nuestro cerebro, nos suele llevar con frecuencia a  descuidar datos y comprobaciones y a pretender infantilmente que aún así los demás nos sigan y se entusiasmen con lo que proponemos.

Lo que vence pero no convence

Muchos de los planteamientos habituales -especialmente vinculados a formas pobres de ejercer el liderazgo- son poco eficaces porque ni son objetivos ni son formalmente correctos. A saber:

1. Plantear las cosas en términos absolutos y competitivos (para ganar), sin un análisis objetivo de datos. Algo que se hace desde estilos “autoritarios” y que también se ve mucho en las tertulias de televisión. Como consecuencia, los demás se cansan y se limitan a ceder… sin sentirse convencidos.

2. Defender los puntos de vista personales con arrogancia y/o “aires de superioridad” y sin dar apenas espacio a lo que otros puedan decir. Un ejemplo típico  de este estilo “paternalista” suele ser el “te lo digo por experiencia”.

3. Solo argumentar de un modo “oportunista”, es decir, en función del beneficio personal y no del colectivo,  bien sea imponiendo u ocultando el propio criterio en función de que las circunstancias lo permitan.

4. Actuar con un estilo “conservador” y así defender una posición o la otra según vayan las cosas y de qué personas se trate. Un caso típico es cuando esto se hace en función de la jerarquía o antigüedad.

5. Dejar pasar las cosas, esperar que se resuelvan solas y defenderse con el típico “A mi no me informaron de eso…”

6. Argumentar desde un estilo “amistoso”, es decir, con muchas precauciones o de una forma indirecta para evitar un posible rechazo de los demás: “A lo mejor me equivoco, pero creo que…”

Cultiva tu liderazgo argumentando mejor

Es fácil ver los estilos que “vencen pero no convencen” en los demás. Es algo más difícil verlos en uno mismo. Sin embargo, “haberlos hailos” y cada cual tiene su tendencia.

A partir de ella estaría bien reconocer que lo más eficaz suele ser tomar decisiones en función de las circunstancias y basándolas en la información disponible. Y lo contrario no solo lleva a malas decisiones sino a generar una progresiva desmotivación y desconfianza.

Con todo esto, si quieres comunicarte de un modo más eficaz y así trabajar tu liderazgo desde la argumentación quizás podrías considerar lo siguiente:

1. Practicar la “escucha activa” como fuente objetiva de información y también como ejercicio de inteligencia emocional. ya que no solo se convence con el “qué” sino también con el “cómo”. Fondo y forma son inseparables.

2. Trabajar siempre que se pueda con datos y hechos objetivos y, consecuentemente, con flexibilidad y apertura para atender y ceder la razón a ideas contrapuestas si alguien demuestra con datos sus planteamientos.

3. Utilizar con rigor los datos a la hora de presentarlos

4. La defensa de las propias ideas no debería caer en el absolutismo. Incluso aunque los datos las apoyen rotundamente. Un argumento lleno de datos pero falto de empatía puede ser rechazado por crear la sensación de que hay ganadores y perdedores. Por eso nunca estará de más utilizar el lenguaje con habilidad y adaptando nuestro estilo a cada persona.


lunes, 9 de febrero de 2015

Los 6 compromisos que los líderes deben asumir con sus profesionales.

1.- No crear tensiones innecesarias.

Los líderes en ocasiones originan tensiones inconscientes cuando pretenden que sus profesionales actúen como ellos en lugar de permitirles que sean auténticos. Si éstos perciben que no les importan al líder puede surgir el resentimiento, por el contrario respetarán a los que están dispuestos a sacar partido de sus competencias y permiten que no se sientan limitados o restringidos.

Por:Isabel Carrasco

2.- Detectar las competencias de sus profesionales.

El líder debe detectar las fortalezas de sus colaboradores, en lugar de criticar sus debilidades y trazar planes en los que puedan contribuir al máximo. Tiene, también, que detectar qué es lo que importa más a sus profesionales y permitirles que crezcan y lo desarrollen.

3.- Facilitar el desarrollo del potencial de los miembros de su equipo.

Nunca seremos capaces de conocer de lo que un colaborador es capaz si no le damos responsabilidades para conocer su auténtico potencial. Para ello se les puede poner en situaciones en los que puedan incrementar su confianza y autoestima. Supone que el líder debe estar dispuesto a observar y a permitir los fallos y a ayudarles a superarlos.

4.- Situar a los miembros del equipo en posiciones en las que tengan influencia.

Situar a los miembros del equipo en posiciones en las que tengan influencia para ver cómo reaccionan y se comportan en su nuevo rol. Supone permitir que estos descubran su potencial y observar cómo lideran y colaboran con otros. Los profesionales más comprometidos son aquellos que sienten que sus líderes confían en ellos y les asignan responsabilidades, concediéndoles autonomía para desempeñarlas.

5.- Compartir los éxitos con los miembros del equipo.

De esta manera conseguiremos que se sientan parte importante de los logros. Los colaboradores quieren apoyar, también, a sus líderes en los momentos en que estos se sienten vulnerables si éstos son capaces de serlo suficientemente transparentes para compartir sus momentos de debilidad. No aspiran a tener líderes perfectos , sino quieren que sean lo suficientemente abiertos como para compartir su camino con ellos.

6.- Mostrarse consistentes.


Mostrarse consistentes, para facilitar el que los profesionales puedan confiar en ellos y ganar su respeto. En muchas ocasiones los líderes no son conscientes de que para retener y comprometer a sus colaboradores deben tener en cuenta en sus actuaciones a los intereses, deseos y aspiraciones de éstos. Si no se sienten respaldados por sus líderes no se van a comprometer.