viernes, 29 de marzo de 2013

Liderazgo: Diez conceptos clave para un mundo cambiante

Diez conceptos clave para un mundo cambiante. Concretamente, éstos:
Por Juan Carlos Cubeiro
1. Liderazgo y Crisis. Para entender la naturaleza de la crisis, basta con comparar a los dirigentes del G8 en 1985 (Jacques Delors, Bettino Craxi, François Mitterrand, Margaret Thatcher, Helmut Kohl, Ronald Reagan, Nakasone y Brian Mulroney) con los del G8 en L’Aquila en 2009 (Berlusconi, Sarkozy, Merkel, Gordon Brown, Mendeviev, Obama). La diferencia es muy notable. TENEMOS QUE LIDERAR UN MUNDO EN CRISIS, PROVOCADA POR UNA CRISIS DE LIDERAZGO. Porque estamos en un cambio de época, en la que el Talento es más escaso que el Capital (Talentismo).
2. El Liderazgo, ¿ocurrencia o ciencia? El Liderazgo suele estar sembrado de “ocurrencias” (una de las últimas, los consejos de Onassis que se recogen en el primer número en castellano de la revista Forbes, presentada en Barcelona el jueves pasado) y en realidad es una ciencia. Una ciencia cuyo “padre”, en 1961, fue Warren Bennis. Han pasado más de 50 años (y miles de textos) desde entonces. EL LIDERAZGO ES ÉTICA, CIENCIA Y ARTE. El Liderazgo proviene de “leader” (guía) y significa marcar la pauta, hacer equipo e infundir energía. Me gusta definirlo como “el Talento para influir decisivamente en los demás”. Es Credibilidad, Autoridad moral.
3. El Liderazgo es más importante que nunca. Es la variable más importante para atraer, fidelizar, desarrollar y rentabilizar el talento. El valor de las compañías es en más del 95% intangible: Capital Humano, Marca, Capital clientes y expectativas de futuro. EL 60% DE LA PRODUCTIVIDAD ES CALIDAD DIRECTIVA.
4. Frente a la “maldición”, Equipo. Si pensamos en La Roja, la selección española de fútbol, durante casi 100 años tuvimos “la maldición” de cuartos (el árbitro en Corea-Japón, Tassoti dándole un codazo a Luis Enrique, la Francia de Zidane); en realidad, vértigo, miedo a ganar. Lo hemos superado en 2008, 2010 y 2012. Por ejemplo, en el último Mundial, contra Paraguay. La generosidad de Pepe Reina marcó la diferencia. UN EQUIPO SE SUSTENTA SOBRE LA GENEROSIDAD.
5. El gran predictor de los resultados es… el clima laboral. Utilizamos una palabra inapropiada (el clima atmosférico es impredecible a más de 72 horas y no depende de los humanos) para el ambiente de trabajo. EL AMBIENTE DE TRABAJO DETERMINA CASI LA MITAD DE LOS RESULTADOS. Clima que se centra en siete variables: Claridad de las expectativas, Excelencia, Aportación, Innovación, Reto, Reconocimiento, Ventaja. Y el optimismo inteligente (entendido como “estilo explicativo de la realidad”) es el gran predictor del talento comercial, como ha demostrado Martin Seligman.
6. ¿Los líderes motivan? Sí y no. El error está en pensar –y actuar- en términos de motivación externa, de “palo y zanahoria”. Daniel Pink ha demostrado que el palo y la zanahoria no funcionan, por siete razones. Lo que funciona es la motivación intrínseca, a partir del propósito (el sentido de lo que hacemos), la autonomía (libertad) y la maestría (aprendizaje). PARA “MOTIVAR”, SELECCIONA VERDADERO TALENTO Y DALE PROPÓSITO, LIBERTAD Y DESARROLLO.
7. Liderazgo es construir Capital Organizativo. El concepto es del economista Raghuram Rajam en su espléndido libro Grietas del Sistema. Es la capacidad de organizarse efectivamente, la diferencia entre una clínica y la Clínica Mayo o entre un taller y Toyota. Como el Talento es “capacidad por compromiso en el CONTEXTO adecuado”. El Contexto, el Capital organizativo, es Cultura, Clima, Cooperación y Compensación. LOS LÍDERES GENERAN CONTEXTOS GANADORES.
8. Los auténticos líderes fidelizan talento. Para aprender a fidelizar Talento, nadie como John Gottman y su ratio de 5 emociones positivas por cada emoción negativa. Barbara Fredrickson ha demostrado que entre jefes/as y colaboradores/as se necesita un ratio de 3 a 1 y la productividad aumenta hasta 13 positivas por cada negativa. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES EL 90% DEL LIDERAZGO.
9. ¿Eres un profesional o un “amateur” del Liderazgo? Emilio Sánchez Vicario, uno de nuestros mejores tenistas de la historia, nos contaba en el último Sports Simposyum que los tenistas de élite tienen en común empezar a jugar antes de los 8 años y contar con un “coach”. Para ser maestr@ en cualquier disciplina (incluído el Liderazgo) se necesitan 10.000 horas y coaching. Reflexión, Descubrimiento, Acción y Hábito. EL LIDERAZGO NO SE DEBE IMPROVISAR; DEBEMOS DESARROLLARLO PROFESIONALMENTE.
10. De JEFES a GEFES. El término “GEFE” es de la periodista andaluza María Graciani. GEFE es GEnerador de FElicidad. Sabemos por Sonja Lyubomirsky que apenas el 10% de la felicidad es causado externamente (salud, dinero, pareja), que el 50% es predisposición familiar y el 40% puramente voluntaria. Tenemos que trabajar doce “campanadas” para ser felices. Tres motores (gratitud, optimismo, fluidez), vínculos, aguante y cuidado (valores, objetivos, ejercicio físico y mental). EL LÍDER ES RESPONSABLE DE SU FELICIDAD Y LA DE SU GENTE.

lunes, 25 de marzo de 2013

6 claves para desarrollar hábitos positivos


Las 6 claves para desarrollar hábitos positivos:

1-      Conecta el cambio que quieres hacer con tu visión:

Es común que personas comienzan a trabajar en buenos hábitos por el simple hecho de que son buenos hábitos, sin conectarlos con la visión que tienen para su vida. A la larga sólo trae frustración y fracaso.

Por ejemplo, si tu plan de vida incluye ser una persona saludable, puedes caer en el error de intentar desarrollar hábitos de un atleta llevándolo al extremo. Si tu plan es ser un atleta, desarrolla hábitos de atleta, si es ser una persona saludable, desarrolla hábitos que te hagan más saludable al nivel que quieres llegar.

Por: Victor Hugo Manzanilla

2-      Invierte gran energía en desarrollar el hábito por 21 días y comienza en las próximas 48 horas:

Los expertos en el tema aseguran que 21 días es el tiempo necesario para desarrollar un hábito. Enfócate en desarrollar el hábito que quieres desarrollar y comprométete por 21 días como mínimo.

¿Por qué comenzar en las próximas 48 horas? Porque la mayoría de las personas pasan su vida planeando los hábitos que quieren desarrollar y nunca comienzan. Comienza ya y después ajusta.

3-      Enfócate en lo que quieres, no lo que estás eliminando:

Muchas veces nos enfocamos en lo que estamos tratando de eliminar en vez de tener la mirada fija en lo que queremos lograr. No pienses en lo que la dieta que escogiste te está prohibiendo comer, piensa en la persona en que te vas a convertir como resultado de desarrollar el hábito de comer saludable.

No te enfoques en el sacrificio, enfócate en el logro. Te hará el camino mucho más fácil.

4-      Enfócate en pocos cambios a la vez:

Uno de los errores más comunes es que las personas deciden cambiar toda su vida de la noche a la mañana. Deciden que no soportan más vivir así y dejan el cigarro, comienzan a comer saludable, se inscriben en un gimnasio, se compran un buen libro para retomar la lectura, tiran el televisor a la basura y donan 10% de su ingreso a una causa noble.

Salvo en pocas excepciones, no logran los resultados y vuelven a los antiguos hábitos.

La clave está en no olvidar que los malos hábitos se desarrollaron poco a poco a lo largo de mucho tiempo. De la misma manera necesitamos ir desarrollando los buenos, poco a poco.

Independientemente que quieras cambiar todo en tu vida, comienza con uno o dos hábitos hasta que lo domines, luego agrega otro y cambia poco a poco. No es una carrera, es un proceso.

5-      Sé preciso en qué habito quieres desarrollar:

Proponerse desarrollar hábitos ambiguos no ayuda mucho. Por ejemplo, desarrollar el hábito de la generosidad es ambiguo. Desarrollar el hábito de donar un 10% de tu ingreso a tu iglesia, caridad o alguien necesitado es un hábito mucho más preciso.

¿Ser saludable? Ambiguo. ¿Caminar 30 minutos por 5 días a la semana? Mucho mejor. ¿Desarrollar una vida espiritual más profunda? Ambiguo. ¿Orar todos juntos como familia antes de acostarnos en acción de gracias por el día que nos fue dado? Mucho mejor.

Asegúrate de especificar cuál es la acción que necesitas ejecutar en el hábito.

6-      Crea un ambiente de soporte

Hace un par de meses mi esposa y yo decidimos eliminar los carbohidratos procesados de nuestra dieta 6 días a la semana (y el sábado es la recompensa, podemos comer lo que queramos).

¿Cómo desarrollamos un ambiente de soporte? No compramos carbohidratos procesados cuando vamos al mercado. Me llevo la comida lista al trabajo (ahorro dinero y elimino la tentación de quererme comer una hamburguesa con queso), nos apoyamos mutuamente en los momentos duros, etc.

El punto que quiero transmitir es que necesitas desarrollar una atmósfera que facilite la creación del hábito y te aleje de la tentación de volver atrás. Por ejemplo, conozco personas que botaron a la basura las tarjetas de crédito para poder salir de deudas; otros van a dormir con su ropa de correr para estar listos al despertarse y salir a hacer ejercicio a primera hora.

Espero que estas 6 claves te ayuden a desarrollar hábitos positivos en tu vida que te lleven al éxito. Recuerda que el agua, gota a gota, rompe la roca. Tus hábitos, día a día, definirán tu destino.

Fuente: Liderazgohoy

lunes, 18 de marzo de 2013

Los asesinos del liderazgo (Parte I)


El tema del liderazgo es tan ampliamente comentado, que lamentablemente muchas personas han desarrollado falsas creencias sobre lo que se requiere para convertirse en líder. A continuación se presentan tres de las falsas creencias (los “asesinos”) más comunes sobre el liderazgo:

Por: Stephan Kaiser 


Asesino #1: El liderazgo es personalidad

Verdad #1: El liderazgo es habilidad

Muchas personas dicen: “No soy una persona carismática o extrovertida, por eso no puedo ser un líder”. Sin embargo, nada pudiera estar más lejos de la realidad.

Cuando uno estudia a los líderes más reconocidos a nivel mundial, uno rápidamente se da cuenta que cada uno tiene una personalidad diferente. Yo he tenido el honor de conocer a una gran diversidad de líderes, desde Andrés Moreno (el fundador de OpenEnglish) hasta a Muhammad Yunus (Premio Nobel de la Paz). Lo que he constatado es que cada uno de estos líderes tiene una personalidad distinta. Esto es una excelente noticia para nosotros porque significa que sin importar cuál sea nuestra propia personalidad, nosotros también podemos ser líderes. Eres un líder si sabes ejercer las habilidades del liderazgo, no si encajas en un tipo de personalidad.

Asesino #2: El liderazgo es conocimiento

Verdad #2: El liderazgo es comportamiento

¿Cómo aprendiste a caminar? Tú probablemente no aprendiste a caminar con conocimientos. Dudo que alguien te haya dado una presentación PowerPoint con la teoría sobre cómo mover los pies a fin de dar tus primero pasos. Tú no aprendiste a caminar sabiendo, tú aprendiste a caminar sencillamente actuando/caminando.

De la misma manera funciona el liderazgo, ya que éste no es un conocimiento sino un comportamiento. Tú no te conviertes en un líder porque leas este artículo o asistas a un curso sobre liderazgo. Tú sólo te conviertes en líder cuando aplica los conocimientos a fin de convertirlos en hábitos diarios mediante los cuales incrementas tu influencia como líder.

 Asesino #3: Sólo pocos son líderes

Verdad #3: Todos podemos ser líderes

Te hago una pregunta: ¿Cualquier persona se puede convertir en un millonario? Las respuesta es la siguiente: si la persona imita lo que hacen los ricos (su forma de pensar, actuar, ahorrar, invertir, trabajar, etc.), se puede convertir en millonaria también.

Exactamente lo mismo sucede con el liderazgo: cualquier persona se puede convertir en un líder si aplica la forma de pensar, actuar e interactuar de los líderes. Por ello, el liderazgo no es un tema reservado para una élite. Todos podemos ser líderes, si estamos dispuestos a aprender las habilidades de liderazgo.

Hay dos tipos de personas: aquellas que han logrado superar estos asesinos del liderazgo… y aquellas a quienes les habría gustado deshacerse de estos asesinos. No seas un líder estancado porque vives estas falsas creencias. Sé un líder que empieza a explotar todo su potencial porque ha logrado deshacerse de estos mitos del liderazgo. 

Fuente: Inspirulina

viernes, 15 de marzo de 2013

Liderazgo: permite que tus empleados encuentren su propio camino

Suele pensarse que un gran líder es aquél que marca el camino que ha de seguir una organización, una empresa, un grupo de empleados, etc.  Y sin embargo cada vez son más los que opinan que en una economía del conocimiento, el líder es una figura distinta, es en realidad aquél que es capaz de que cada persona encuentre su propio camino.
Esta visión nos habla de un líder que confía en su equipo casi ciegamente, que es consciente de sus propias limitaciones y que por lo tanto sabe delegar cualquier responsabilidad en los mejores. Es una persona que sabe ayudar y que ejerce un liderazgo casi invisible que es apreciado por todo su equipo. Sabe sacar lo mejor de cada uno, alineando los objetivos de cada empleado con los objetivos de su empresa.
Por: Rodolfo de Juana
Capacidad para perdonar…y para olvidar
Cuando un empleado comete un error (especialmente un error importante), resulta habitual que a partir de ese momento, ese empleado sea percibido en base al error cometido.
Un gran jefe es capaz de dar un paso atrás, entender que un error aislado no define a una persona y es capaz de ver a la persona en su conjunto, teniendo en cuenta sobre todo sus fortalezas.
Aún más, no sólo tiene la capacidad de “perdonar” el error cometido, sino que son capaces de olvidar el incidente por completo, haciendo “borrón y cuenta nueva”
Transforman los objetivos de la empresa en los objetivos de sus empleados
Los grandes jefes son capaces de inspirar a sus empleados, de forma que asuman los objetivos de la empresa como suyos propios. Les hacen sentir  que el beneficio de su empresa es su propio beneficio, porque es una oportunidad para crecer, para destacar y desarrollar su carrera profesional, para incluso, alcanzar objetivos vitales que en realidad sí están alineados con los de su empresa.
Son capaces de hacer que los empleados disfruten de forma sincera con su trabajo, viéndolo no como un lugar del que “tienen que escapar” sino como un lugar en el que quieren estar.
Entienden qué hay detrás de un hecho aislado
A veces los empleados cometen errores, asumen responsabilidades que no les corresponden, se transforman en personas arribistas, ignoran los objetivos de la empresa o buscan destacar sobre los demás.
Cuando esto ocurre es fácil asumir que esto pasa porque o no escuchan o no les importa la empresa. Pero a veces los motivos son mucho más profundos. A veces son personas que se sienten reprimidas, frustradas o marginadas en su puesto de trabajo. Puede que sientan que han perdido el control sobre su propio trabajo o que ya no encuentren un significado claro para lo que están haciendo.
Los grandes jefes son capaces de pasar del hecho aislado para indagar en la causa que lo motiva. A veces una simple conversación puede bastar, a veces es necesario un cambio de posición y a veces es un hecho que no tiene solución.
Apoyan a su equipo, pase lo que pase
Puede que sea un cliente insatisfecho, un comercial que no ha vendido lo suficiente o un compañero que se encuentra frustrado en su puesto. Cualquiera que sea el motivo, el gran jefe apoya a su equipo. Saben que de no hacerlo, su credibilidad como líder y su autoridad frente a su equipo de trabajo va a sufrir las consecuencias.
Los mejores, son capaces no sólo de dar la cara por su equipo sino de asumir completamente las consecuencias de lo que ha salido mal, sino querer arrogarse el mérito de las cosas que salen bien.
Toman pocas decisiones
Cuando hay que tomar una decisión importante, muchas veces la persona más adecuada para tomarla no es el jefe. La mayor parte de las veces, esa decisión tiene que tomarla el empleado que está más relacionado con el hecho en sí y que por lo tanto, mejor conoce los detalles de un proyecto.
Por supuesto, tener capacidad para decidir y hacerlo de forma adecuada es una característica apreciada en un buen jefe. Los grandes jefes en cambio, saben delegar la responsabilidad en las personas capaces de tomar la mejor decisión.
No quiere decir esto que eviten tomar decisiones, sino que saber que en determinados casos no son las personas más adecuadas para tomarlas.
No les importa el control
Muchos quieren ser jefes para poder así tener todo el control. A los grandes jefes el controlar a su plantilla no les podría importar menos. Saben que están para dirigir y para ayudar, no para controlar.
Promueven las ideas de sus empleados
Los grandes jefes saben del potencial que tienen sus propios empleados. Saben por lo tanto ponerles en situaciones en las que pueden dar rienda libre a ese potencial que puede cristalizar en nuevas ideas que beneficien tanto al profesional como a la organización en su conjunto.
Fuente: Muypymes

lunes, 11 de marzo de 2013

Los componentes de la inteligencia emocional en los 6 estilos de liderazgo.


Aunque el “boom” del tema de la Inteligencia Emocional se produce en la segunda mitad de los años noventa del siglo XX, los principales autores relatan antecedentes de décadas anteriores.

Por Héctor Gerardo Toledo Rosillo y Verónica Fonseca HernándezGestioPolis.


El autor Goleman (quien se está tomando como referencia) menciona las investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y filiación”.

Según Goleman, McClelland realizo hallazgos importantes en sus investigaciones, que publico a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral, profesional o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la “…. falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad intelectual…”.

Entre los criterios que planteo McClelland en aquellos estaba que “…las aptitudes académicas tradicionales –como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida…”. Planteaba que los rangos que diferencian a los trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales, como la empatía, la autodisciplina y la auto motivación, entre otras.

Un artículo de McClelland publicado en 1973 propicio la aparición de un sistema completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una persona, en el trabajo concreto que está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan un desempeño laboral más eficaz o es, una habilidad que “aumenta el valor económico de esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral”.

Weisinger, al igual que otros autores y el propio Goleman, señalan que el término “inteligencia emocional” lo crearon en 1990 dos psicólogos de la Universidad de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey, quienes identificaron como los cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional, las siguientes:

1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión.

2. La capacidad de poder experimentar determinados sentimientos, o de generarlos a voluntad, en la medida que facilite el entendimiento de uno mismo o de otro persona.

3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.

4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Los grandes líderes son personas motivadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad se relaciona con nociones como la planificación, la previsión o el poder de las ideas, pero la realidad es más sencilla: los grandes líderes son personas que saben manejar las emociones.

Poco importa lo que haga, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de movilizar la acción de un equipo, puesto que su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que, si un líder carece de la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionara como es debido.

La función emocional del líder es primal en las dos acepciones del término, es decir, como acto original y como el acto más importante del liderazgo.

Cuando los lideres encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto que se llama resonancia. Cuando por el contrario, lo hacen en una dirección negativa, generan una disonancia que provoca los cimientos emocionales en los que se asienta todo posible desarrollo. De ello, que la competencia de los líderes en esta situación emocional primal, es la que determina, en gran medida, que una organización florezca o, por el contrario, se marchite.

Por todo eso la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia emocional que posean los líderes, es decir, en el modo en que se gestionan la relación consigo mismos y con los demás. Así pues, los líderes que maximizan los beneficios del liderazgo primal son aquellos que saben encauzar positivamente las emociones de sus subordinados para el logro de objetivos.

El efecto provocado por el líder en las emociones del grupo va más allá de sus palabras porque, según ha revelado la investigación, la atención de los presentes se dirige mas a él que al resto de los presentes. Así cuando, por ejemplo, alguien plantea una pregunta abierta a todo el grupo, los ojos de los presentes se dirigen hacia el líder para ver cuál es su reacción. En efecto, sucede que los miembros del grupo suelen valorar muy positivamente la respuesta emocional del líder y en torno a ella dan la suya, especialmente en el caso de situaciones confusas en las que los distintos miembros reaccionan de manera diferente. En cierto sentido, pues, podríamos concluir diciendo que el líder es la persona que determina, de manera explícita o implícita, la conducta y emociones del grupo.

Los líderes aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y respaldan o hacen caso omiso de las necesidades de los demás. Ellos son los únicos que pueden determinar el quehacer de un grupo de un modo que proporcione o despoje de significado a sus actividades. El líder puede transmitir claridad y orientación y alentar la flexibilidad, permitiendo así que todo el mundo de lo mejor de si para alcanzar el objetivo previsto. Y el modo en que lo haga determina su impacto emocional.

El hecho de sentirse bien genera la eficacia mental, permitiendo que las personas asimilen mejor la información, fomenten el uso de las reglas de la lógica y flexibilicen el pensamiento. La investigaciones han podido corroborar que los estados de ánimo positivos nos ayudan a percibir mas positivamente los hechos y a los demás, lo cual contribuye, a su vez, a cobrar mayor conciencia de los recursos de que disponemos para alcanzar un objetivo, al tiempo que alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la acción.

Existe una fórmula para cuantificar la relación empleado-empresa, según la cual un aumento de 1 por ciento en el clima emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2 por ciento en los ingresos. No hay que olvidar que el líder contribuye a crear el clima del servicio y que, en ese mismo sentido, tiene mucho que ver con la predisposición de los empleados a satisfacer a sus clientes.

El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los líderes emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo. También hay que decir que este tipo de líderes sabe movilizar, cuando ello es preciso, el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando la empatía para sintonizar emocionalmente a sus subordinados, haciéndolos sentir respetados y comprendidos.

Por el contrario, la disonancia, en suma, genera agotamiento, decepción y desaliento a las personas y les obliga a cambiar de trabajo. Además, la disonancia también tiene otro costo adicional, ya que quienes trabajan en ambientes nocivos acaban llevándose consigo a casa esta intoxicación, puesto que las hormonas del estrés liberadas durante una jornada de trabajo toxica tardan mucha horas en desaparecer del torrente sanguíneo.

Cuando el líder comprende su propia visión y valores y puede darse cuenta de las emociones de los demás, es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a generar la resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un grupo, el líder debe conocer bien sus propias prioridades, lo que da nuevamente la importancia de la conciencia de uno mismo y con ello aplicar los cuatro dominios de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo, autogestión, conciencia social y gestión de las relaciones.

Es muy importante para una organización reconocer de su personal quien es líder estrella, existe un modelo de competencia del liderazgo desarrollado por Lyle Spencer; en el cual el primer paso consistía en identificar a aquellos lideres “estrella” cuyos ingresos y rentabilidad para la empresa se hallaban entre el 10 y el 15 por ciento de resultados máximos. El siguiente paso consistió en entrevistar a los lideres “estrella” así identificados y a aquellos otros cuyo rendimiento era solo promedio, con la intención de evaluar sus competencias. Los resultados de esta investigación determinaron que la fortaleza de los líderes “estrella” no residía en ninguna habilidad técnica ni cognitiva, sino encuatro competencias características de la inteligencia emocional: la motivación de logro, la iniciativa, la capacidad de colaborar y trabajar en grupo y la habilidad para dirigir equipos.

Finalmente, se adiestró a otro grupo de directivos del sector en el cultivo de esas mismas competencias, fijando objetivos y evaluando su desarrollo, un progreso que se vio claramente reflejado en su rendimiento laboral; logrando, con ello un aumento en la eficacia y rentabilidad de de la empresa y con ello los ingresos se verían incrementados.

Tipos de Inteligencia

Los tipos de inteligencia para la aplicación de este estudio, son:

1. La inteligencia interpersonal. Es la habilidad de entender a otros individuos; que los motiva, como trabajan, como generan la unanimidad y la cooperación entre ellos. Sensibilidad a las emociones de otros, habilidad de motivar y ayudar a otros individuos a entender aspectos importantes y a cumplir con sus objetivos comprendiendo sus necesidades. Esta inteligencia está basada en la capacidad de darse cuenta y poder diferenciar entre los individuos y sus estados de ánimo, intenciones, motivaciones y conductas. En estados más avanzados, esta inteligencia permite al individuo que la ha desarrollado ser sensible y leer los deseos e intenciones a través de mensajes sutiles y no obvios. Herramientas interpersonales: Asertividad, Empatía, Congruencia y Escalera de inferencia.

2. La inteligencia intrapersonal. Es una habilidad similar a la anterior solo que está dirigida al individuo mismo. Es la habilidad de formar una visión real de uno mismo y ser capaz de utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando las circunstancias de la vida. De alguna manera es similar al concepto, mencionado anteriormente. La habilidad de acceder a la vida emocional propia como medio de entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento, entender a otros. Está relacionada con la conciencia, la habilidad de concientizar lo que necesito, lo que deseo. ¿Por qué estoy sintiendo lo que siento? ¿Por qué pienso lo que pienso? ¿Cuáles son mis patrones y actitudes?

¿En qué circunstancias tengo la tendencia de expresar esas actitudes? Para alcanzar el éxito en el área que decidamos expresar nuestro potencial individual se requiere un buen conocimiento de quien soy, que hago bien y cuáles son mis limitaciones. Así como celebrar los éxitos y dedicar tiempo a mejorar esos aspectos que no son manejados apropiadamente.

Los individuos con una fuerte y firme inteligencia intrapersonal encontraran oportunidades para usar sus fortalezas y aprender de sus limitaciones y sobreponerlas. La inteligencia intrapersonal se relaciona con el conocimiento de los aspectos internos del individuo, acceso a las emociones y a sus posibles rangos. La capacidad de discriminar efectivamente entre las emociones y poder tenerlas a nuestro servicio como medio de entendimiento y así decidir más efectivamente acciones alternativas. Los individuos con una alta inteligencia intrapersonal tienen un modelo claro de ellos mismos y pueden reconocer sus propias necesidades, y deseos, lo mismo que los recursos personales para alcanzarlos. Herramientas: Manejo de emociones, el proceso de la diferenciación, autoestima, distorsiones cognoscitivas, optimismo, meditación, visualización guiada, auto hipnosis y relajación progresiva.

Dominios de la Inteligencia Emocional y competencias asociadas

Competencia Personal, estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

Conciencia de uno mismo

  •    Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las “sensaciones viscerales” como guía para la toma de decisiones.
  •          Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades
  •          Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.


Autogestión

  •    Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.
  •          Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.
  •     Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten.
  •          Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
  •          Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
  •         Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.


Conciencia Social

  •          Competencia Social, estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.
  •          Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
  •          Conciencia de la organización: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización.
  •          Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes.


Gestión de las Relaciones

  •      Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.
  •          Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.
  •     Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada.
  •          Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección.
  •          Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.
  •          Establecer vínculos: cultivar y mantener una red de relaciones
  •          Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos.


Tipos de Liderazgo

Estilos de Liderazgo
Como alienta la resonancia
Impacto sobre el clima
En qué casos resulta apropiado
Visionario
Esboza un objetivo común que resulta movilizador.
Es el más positivo de todos.
Cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.
Coaching
Estableciendo puentes de conexión entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización.
Muy positivo
Contribuir a que un trabajador mejore su actividad o le ayude a desarrollar su potencial a largo plazo.
Afiliativo
Estableciendo un clima de relación armónica
Positivo
Cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
Democrático
Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación.
Positivo
Cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los empleados.
Imitativo
Establece objetivos desafiantes y estimulantes.
Inadecuadamente aplicado suele ser muy negativo
Para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
Autoritario
Elimina el temor proporcionando una dirección clara en situaciones críticas.
Muy negativos, porque suele aplicarse de un modo muy inadecuado.
Cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con trabajadores muy conflictivos.

viernes, 8 de marzo de 2013

33 Claves del Liderazgo, la creatividad y la descentralización mental


descentralizacion mental
La vida de una sociedad está en función de su actividad creadora (Unesco)


1. Creatividad es capacidad y habilidad para producir cosas nuevas o para modificarlas, para innovar. Puede darse gente con un alto cociente intelectual muy creativa o poco creativa. No es asunto sólo de grado de inteligencia o del hemisferio derecho del cerebro, que se asocia a la sensibilidad, a la fantasía, a las emociones, al pensamiento “lateral” o “divergente”, que se llama así por oposición al convergente, analítico, en el que predomina el raciocinio.

2. El pensamiento demasiado sometido a la memoria, a los esquemas, a los caminos trillados se va quedando sin creatividad. Por eso hace falta desarrollar un pensamiento recursivo, innovador, que abre nuevos caminos a la inteligencia. Hay que dejar que el pensamiento y la expresión fluyan desde la persona sin encorsetarlo en esquemas predeterminados.

3. No hay que tenerle miedo a la imaginación ni dejarse arrastrar por ella. Muchas veces hay que soltarla y favorecer la espontaneidad pero buscando la disciplina, el rigor para construir.

4. Ante la mucha información, tan propia de la sociedad del conocimiento, la creatividad puede tener en ella un punto de partida o una fuente de inspiración, si se sabe aprovecharla bien, seleccionarla, entenderla y aplicarla, reflexionando con los propios modos de pensar. En este sentido la informática puede ser un instrumento muy útil para estimular la creatividad.

5. La creatividad es una de las características que más se destacan –en las encuestas entre dirigentes de todos los sectores– a la hora de definir el liderazgo. Va muy unida a la visión, los valores, la comunicación y el compromiso.

6. Resulta muy difícil pensar en el liderazgo sin creatividad o sin capacidad de innovación. La creatividad es una “ventaja competitiva perdurable” para el líder y para la empresa.

7. No basta pensar en la capacidad intelectual, los conocimientos o la experiencia profesional. La creatividad exige la puesta en juego de todo eso y algo más. Una persona creativa busca siempre mejorar su forma de pensar y de obrar, escapar de lo rutinario y del conformismo ante las soluciones trilladas, romper paradigmas.

8. Se habla de desarrollo del talento como una forma de impulsar la actividad creadora. Eso implica aptitudes, actitudes, ciencia, arte, técnica, ingeniosidad, imaginación, decisión, motivación, novedad, recursividad, insatisfacción, etc.

9. La ciencia, el arte o la técnica no son posibles sin la creatividad. La inteligencia y la actividad mental o emocional juegan un papel decisivo, pero necesitan impactos que las despierten, acontecimientos o situaciones que las conmuevan y las estimulen.

10. El medio ambiente físico ayuda mucho. No se puede crear, normalmente, en medio del ruido, del desorden o de circunstancias materiales desfavorables.

11. La creatividad tiene mucho que ver con la descentralización mental, del pensamiento. A veces se cree que todo tiene que estar centralizado : en la naturaleza, en la mente, en las empresas, en la sociedad o en el Estado. Como si se tratara de algo inevitable.

12. Investigaciones recientes (M.Reynick, MIT) sobre creatividad demuestran que no hay líderes en las bandadas de pájaros, ni en las abejas, y que el sistema inmunológico no está centralizado, como tampoco lo están el cosmos, ni el cerebro, ni tienen que estarlo la educación, las empresas, los países o las organizaciones políticas.

13. Si se hace pasar la creatividad a un primer plano, entonces es mucho más eficaz el trabajo de los miembros de las instituciones, y de sus dirigentes, hoy en día sometidos muchas veces a las estructuras administrativo-financieras.

14. Para eso sirve precisamente el talento creativo, la innovación, la renovación basada en una concepción de las instituciones como organizaciones humanas, como sistemas de cooperación, como entidades cuyo eje central son las personas y el logro de sus objetivos personales y sociales, y no la tecnología y los procesos.

15. Para innovar en una institución hay que aplicar las nuevas tecnologías, renovar los procesos y los modos de trabajar, de gestionar, de enseñar, de capacitar, de aprender, de manejar el tiempo, de tomar decisiones, de trabajar en equipo, etc.

16. Ayuda bastante el contacto con la realidad cambiante del mundo, con la marcha de instituciones o empresas parecidas en otros lugares del planeta, conocer las expectativas internacionales, los fenómenos globales, los entornos, las visiones de conjunto de lo que ocurre en cada sociedad concreta, y de las tendencias o megatendencias hacia el futuro.

17. Hay que pensar cómo se ve desde fuera la organización, por la competencia, a la luz de las innovaciones de otras latitudes, así parezcan muy lejanas del contexto propio, “sacar la cabeza del agujero” y mirar horizontes más amplios.

18. El espíritu creativo lleva a concebir las empresas e instituciones como "organizaciones de aprendizaje", en las que se practica el constante aprender a aprender, actitud capital para renovarse metodológicamente, para formarse continuamente.

19. "Aprender es descubrir que ya sabes, actuar es demostrar que lo sabes (R.Bach)".

20. Para ello conformar equipos inteligentes, que construyan plataformas y escenarios internos para el aprendizaje continuo. Esto cambia no sólo el modo de trabajar sino la relación entre los hombres, porque se tiende a horizontalizar las organizaciones es decir, ya no cuenta tanto el director-rey, gerente-rey o rector-rey del que dependen todas las decisiones. Estas pasan a depender no de mí sino de un nosotros, de un equipo con iniciativa, con actitud activa, con objetivos comunes desde el comienzo, con aportes profesionales variados, complementarios e interdisciplinarios.

lunes, 4 de marzo de 2013

Las ocho reglas de liderazgo de Mandela


Richard Stengel, (ex) Director de la revista TIME, es un gran conocedor de Nelson Mandela. En 1994 pasó casi todos los días durante casi dos años con él en Sudáfrica para escribir su biografía. Y un gran admirador, hasta el punto de considerarle el mayor santo laico de la historia y de dar a su propio hijo como segundo nombre, Rolihlaha, el primer nombre verdadero de Nelson Mandela. A Stengel le impresionó tanto el modelo de liderazgo de Mandela que sintió la necesidad de explicar al mundo lo que se puede aprender de él, ahora, en ocasión del 90 cumpleaños de este hombre excepcional.

Stengel describe a Nelson Mandela como una persona que no se siente a gusto con conceptos filosóficos abstractos. Según Mandela mismo le afirmó, un tema “no era una cuestión de principios, era una cuestión de tácticas”. Él era un maestro en la táctica.

Por: Marcelo Berenstein

Stengel ha recopilado lo que llama “Las Reglas de Madiba”. Madiba es el nombre que dan a Mandela los miembros de su clan. Son ocho las reglas:

Regla nº1: El coraje no es la ausencia de miedo – es inspirar a otros para sobreponerse a él. (Pasó miedo pero disimuló no tenerlo, para que los otros no lo tuvieran)

Regla nº2: Lidera desde la línea delantera – pero no deja tu base atrás. (Cuando, siendo prisionero, negoció con el gobierno, tuvo que persuadir a sus seguidores para mantener su confianza)

Regla nº3: Lidera desde atrás – y deja creer a otros que están en primera línea. (Usó la imagen del pastor que va detrás de las ovejas)

Regla nº4: Conoce a tu enemigo – y aprende sobre su deporte favorito. (Estudió la lengua “africana” de los boers, para poder hablar con ellos sobre sus deportes favoritos)

Regla nº5: Mantiene a tus amigos cerca – y a tus rivales todavía más. (Invitó a comer a su casa a sus contrarios)

Regla nº6: Las apariencias tienen importancia – y acuérdate de sonreír. (Su arma fue su sonrisa, más que su palabra)

Regla nº7: Nada es negro o blanco. (Su mensaje: la vida no es así o asá)

Regla nº8: Renunciar también es liderar. (Reconocer y corregir sus fallos es un signo de madurez)

Nelson Mandela dejó la política en 1999, pero sigue activo colaborando con la Fundación que lleva su nombre y que se ocupa actualmente en primer lugar con la Memoria y el Diálogo aprovechándose de las lecciones de la vida de Mandela para aplicarlas a temas sociales críticos. En ocasión de su cumpleaños, el 18 de julio, lanzó este mensaje al mundo: “Hay tanta gente rica en Sudáfrica que puede compartir su riqueza con los que no son tan afortunados, que no han sido capaces de vencer la pobreza. La pobreza ha apretado a nuestra gente. Si eres pobre, no es probable que tengas una larga vida”