lunes, 10 de junio de 2013

Los líderes inflexibles desmotivan su fuerza de trabajo

Los líderes que, a nivel global, muestran una combinación de estilos de liderazgo demasiado rígida, desmotivan a los empleados y obstaculizan el desempeño organizacional, según un nuevo estudio de la consultora de gestión global, Hay Group. El estudio se basa en un análisis de 95.000 líderes en más de 2.200 organizaciones de todo el mundo.

Mientras que un buen líder es flexible y capaz de adaptarse a cada situación, un tercio (36% ) de los dirigentes ha aprendido sólo a mostrar un estilo de liderazgo, en comparación con una cuarta parte (26%) que es capaz de adoptar uno o más estilos, según el contexto.

Como resultado, los entornos de trabajo en todo el mundo están sufriendo, en más de la mitad de los casos (55%), líderes que crean climas desmotivantes. Por el contrario, sólo el 19% de los líderes están fomentando lugares de trabajo de alto rendimiento.

Por zonas, los líderes en EMEA (Europa, Oriente Medio y África) son los menos flexibles, y sólo uno de cada cinco (22%) es capaz de utilizar la combinación recomendada por la consultora de cuatro o más estilos de liderazgo. En consecuencia, casi tres quintas partes (57%) están creando climas desmotivantes.

Además, dos tercios (66%) de los líderes asiáticos crean climas desmotivadores, siendo así la segunda peor región del mundo en este sentido, donde sólo una cuarta parte (24%) ha dominado cuatro o más estilos de liderazgo.

En el otro extremo, los líderes norteamericanos crean los ambientes más positivos de trabajo, y aún así, todavía hay margen de mejora. Menos de la mitad (49%) de los trabajadores afirman que el clima organizacional es desalentador.

Ruth Malloy, directora general mundial de Liderazgo y Talento de Hay Group, afirma que el comportamiento de un líder es el factor más importante que influye en el trabajo en equipo. “El buen liderazgo tiene poder para dar energía, involucrar y motivar al personal a hacer un esfuerzo extra para su organización. En cambio, la falta de liderazgo tendrá el efecto opuesto, creando un ambiente desalentador que conduce con el tiempo a la alta rotación de personal y las frecuentes ausencias”.

“En momentos en que las organizaciones de todo el mundo están buscando cómo mejorar el rendimiento y obtener lo mejor de su gente, es preocupante descubrir cómo los líderes políticos no están creando los climas que sus países necesitan para prosperar”, añade Malloy.


En Europa abunda el estilo “simplemente hazlo”
A medida que la crisis de la eurozona continúa y la incertidumbre económica prevalece, los líderes europeos se están quedando atrás mostrando mayoritariamente un estilo coercitivo del liderazgo. Caracterizado por una actitud de “just do it”, el líder coercitivo toma el control, la instrucción y la gestión de los empleados.

Aunque hace años era un estilo poco frecuente en la región, ahora es el dominante en más de un tercio (31%) de los líderes, en comparación con el 23% en América del Norte y 24% en la región del Pacífico. Así pues, resulta que sólo el 17% de los líderes de Europa son capaces de crear un entorno de alto rendimiento para sus empleados.

“Aunque es eficaz en tiempos crisis, un exceso de confianza en el estilo de liderazgo coercitivo es insostenible en el largo plazo, erosionando la innovación y la creatividad”, explica Malloy. “En lugar de eso, los líderes deberían centrarse en el desarrollo de una combinación de estilos que uniera el afiliativo, participativo y capacitador, a fin de ayudar a mejorar los resultados de negocio a largo plazo”, añade Malloy.

Tormenta en Asia y América Latina, sol en Norteamérica
En los mercados emergentes el estilo coercitivo sigue estando muy presente, con alrededor de la mitad de los líderes de Asia y América del Sur (48% y 60% respectivamente), citándolo como su estilo dominante.

Por su parte, las organizaciones norteamericanas son las que obtienen mejores resultados, ya que una tercera parte (37%) de los líderes consiguen la creación de un clima energizante.

Con el estilo Orientativo dominante (47%), la investigación de Hay Group sitúa a los líderes de América del Norte en una buena posición, como ejemplo para su equipo en el largo plazo.

Sin embargo, a pesar de los líderes norteamericanos generan climas más positivos que en otras partes del mundo, todavía hay una necesidad de cambio: casi la mitad (49%) siguen creando climas desmotivantes.

Es un cuadro similar se sitúa la región del Pacífico. Con tan sólo una cuarta parte (23%) de los líderes de la región dominando cuatro o más estilos de liderazgo, no es sorprendente que más de la mitad (52%) de los líderes estén creando climas desmotivantes.

Según Ruth Malloy, “cada estilo tiene su momento y cada uno puede ser eficaz en diferentes circunstancias. De la misma manera que un golfista utiliza una serie de palos, los líderes tienen que utilizar múltiples enfoques y ser capaces de adaptarse a cada miembro del equipo o situación empresarial. De este modo, “los mejores líderes adaptan su combinación de estilos más adecuada para cada momento y situación. Cuanto más amplia es la gama de estilos utilizada, más probable será que consigan crear un clima de alto rendimiento”, concluye Malloy.


Lo más importante es que los estilos de liderazgo pueden ser medidos y desarrollados, por lo que cada vez más compañías están poniéndose manos a la obra para alcanzar climas energizantes capaces de generar resultados.

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