lunes, 26 de noviembre de 2012

Lidera como un manager de béisbol


Te presentamos algunas lecciones de los gerentes generales de grandes equipos para que las apliques en tu negocio.

¿Eres fanático del béisbol? Te decimos tres maneras en las que puedes administrar tu negocio como un manager de las Grandes Ligas:

Por: Trevor Turnbull


1.         Entiende los números pero sigue tu instinto
Cuando el manager de los Yanquis de Nueva York Joe Girardi decidió poner en la banca a la estrella de la tercera base Alex Rodríguez en la novena entrada en los juegos de playoff de esta temporada, decidió remplazar a uno de los mejores bateadores de la historia de la MLB por Raúl Ibáñez, un bateador emergente nada joven.

¿El resultado? Ibáñez hizo un home run y luego otro en la doceava entrada, para conseguir que los Yanquis ganaran el juego. Cuando la preguntaron de su decisión, Girardi respondió: “Sólo seguí mi instinto”.

Lección: En los negocios, los ejecutivos deben realizar investigaciones para obtener información que les ayude a tomar decisiones. Pero, aunque entender los números es importante, algunas veces necesitan dejarlos a un lado y simplemente seguir sus instintos.

2.         Toma decisiones difíciles y no las abandones
El anterior gerente general de los Medias Rojas de Boston Terry Francona tuvo que tomar una decisión difícil cuando su equipo estaba cerca de ser eliminado por los Yankees en los playoffs de 2004.

A pesar de las críticas que su decisión generó, Francona eligió mantener al jardinero centro Johnny Damon en la alineación a pesar de que estaba batallando. Damon resultó ser un elemento crítico para la ofensiva de los Medias Rojas para el resto de la Serie, llevando al equipo a uno de los más grandes retornos en la historia del béisbol.

Lección: No hay forma de saber cuál será el resultado de una decisión antes de hacerla. Pero los managers necesitan tomar decisiones difíciles, aprender de sus errores y hacer ajustes para mejorar los próximos resultados.

3.         Mantente en calma y sigue adelante
El manager de los Gigantes de San Franciso Bruce Bochy se ha enfrentado a la adversidad toda la temporada. Su pitcher cerrador se mantuvo fuera por una lesión, sus dos mejores pitchers abridores y su jardinero estrella fueron suspendidos por reprobar el antidopping.

Pero Bochy, con calma, tomó decisiones para hacer cambios en la alineación de tal manera que le diera a su equipo la mayor probabilidad de ganar. A pesar de todos los retos y contra todo pronóstico, los Gigantes se recuperaron durante los playoffs y avanzaron a su segunda Serie Mundial en tres años.

Lección: En los negocios, no todo sale como lo planeas. Los líderes son los responsables de infundir confianza en sus empleados, tanto en los buenos tiempos como en los malos.  

lunes, 19 de noviembre de 2012

Las 15 lecciones de estrategia y liderazgo del General Colin Powell.


Colin Powell es uno de los hombres más admirados y respetados de Norteamérica, un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo, lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha participado en los niveles más altos del gobierno.

Por: Dr. Alfredo Pérez Alfaro.

Lección 1: “Ser responsable a veces significa molestar a algunas personas.”

Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que “algunos pueden molestarse.”

Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de “bien” sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.

Lección 2: “El día que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día que ud. dejó de ser su líder.”

O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados.

Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización.

Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores … al tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas reemplaza buscar culpables.

Lección 3: “No tema retar a los profesionales, aún en su propio campo.”

Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden tornar complacientes y flojos.

El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: “si Ud. Tiene un “Hombre Sí” trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra”. El verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.

Leccion 4: “Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todo el mundo está adormecida o distraída, el líder debe estar doblemente vigilante.”

La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden).

Los malos, aún aquellos que se auto denominan “visionarios progresistas,” se comportan como si estuvieran “por encima” de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso.

Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.

Lección 5: “Ud. no sabe lo que le es posible hacer, hasta que lo hace.”

¿Conoce Ud. la expresión “es mas fácil obtener perdón que permiso”? Pues es absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: “si se toma el tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no pregunte.

Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era “Si no se me ha dicho explícitamente que sí, entonces no puedo hacerlo”, mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento era otro: “si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí puedo hacerlo”. La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.

Lección 6: “Profundice mas allá de lo que se ve en la superficie.”

No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: “Si no esta roto no lo toque,” que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.

Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. no va a encontrar personas que proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. Si invierte en la Bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en empresas de este tipo.

Lección 7: “La organización en realidad no logra nada.”

Los Planes tampoco logran nada. Las teorías de gerencia no importan mucho. Las iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. logrará los mejores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este aspecto?

Lo que en realidad pasa es que esos llamados “líderes” en realidad piensan que las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es movida de un sitio a otro por “grandes visionarios” lo que lleva a explicar porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas, gestiones, reestructuraciones, y la “ultima moda gerencial”. ¿Cuantos de ellos se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más importante, desencadenados?

lunes, 12 de noviembre de 2012

Pero qué difícil es esto de liderar...el sagrado grial del liderazgo


Existen ciento y miles y millones de entradas y libros y artículos que tienen que ver con el liderazgo. Y tanto a nivel científico como profesional seguimos luchando por avanzar o incluso encontrar el sagrado grial del liderazgo

Desde las más diversas clasificaciones y modelos de liderazgo clásicos que todos hemos estudiado o leído, hasta las más modernas teorías, no deja de llamarme la atención lo lejanos que estamos de eso que llamamos liderazgo. Igual es porque no es fácil teorizar sobre algo tan vivencial y experiencial, o quizás porque evoluciona con cada día que pasa y con cada entorno, o será por el contrario que culturalmente tenemos diferentes concepciones del ser humano, sea lo que sea, no deja de ser realmente difícil captar el fenómeno del liderazgo.

Por Roberto Luna-Arocas

Si a comienzos del siglo XX era una cuestión de rasgos de la persona (características físicas, sociales o personales), o de estilos de comportamiento (autocrático, liberal y democrático) o una cuestión de su orientación humana a la tarea o a las personas (filosofía X, Y, Z), o de la relación entre el líder y el subordinado como en la teoría de Likert con sus cuatro categorías (explotador, benévolo, consultivo y participativo) o de si se orientan más a las tareas o a las personas (grid de Blake y Mouton). También las más situacionales han intentado ubicar en entornos concretos los estilos como la teoría de la contingencia de Fiedler (relación entre estilo del líder y demandas de una situación) o la de Vroom y Yetton ( y después Vroom y Jago) donde con un árbol de decisiones ibas contestando a preguntas y llegabas al estilo más adecuado. Aunque de hecho en su momento me sedujo mucho la idea del liderazgo situacional, donde analizando las relaciones y las tareas se podían distinguir diferentes tipos de liderazgo a utilizar según el grado de madurez del colaborador: delegador, participativo, persuasivo o instructor. Un modelo de Hersey y Blanchard realmente atractivo y útil. Pero también como dicen Manz y Sims es díficil dirigir a otros sin saber dirigirse uno mismo, ya sabemos esto del autoliderazgo. También Mintzberg nos habló de los diferentes roles del líder a tener en cuenta en las organizaciones.


Y más recientemente nos llega el liderazgo transformacional, trascendental, de empoderamiento, auténtico, lider-coach, ... como nuevas tendencias que intentan dar luz a unos directivos y a unas organizaciones que siguen adoleciendo principalmente de liderazgo.

¿Algo tautológico esto verdad? Sin embargo, la realidad empresarial a veces es muy difícil de captar y está llena de sutilezas, de históricos de relaciones, de consistencia de comportamientos y de su fiabilidad. Todo ello hace realmente que sea más cercana la teoría del caos que cualquier otra teoría. Rasgos, comportamientos, estilos, situaciones... todo confluye en unos tiempos concretos, en unas tomas de decisiones, en unas vivencias y en una interacción entre personas. ¡Realmente complejo! En serio, esto de liderar es realmente complejo.

El que es "seguidor" o "subordinado" se queja normalmente del líder. En torno a un 60% de los empleados se quejan de que sus líderes no saben dirigirlos. Un 50% de los directivos también se quejan entre ellos de que no saben cómo dirigir. Yo creo que en algo están todos de acuerdo, de nuevo, la falta de liderazgo. Pero claro, alguien tendrá entonces que decirme que es esto del liderazgo. Porque en realidad me suena al famoso sagrado grial del que todos hablan y nadie sabe dónde está, todo el mundo lo busca con obsesión y afán pero nadie lo encuentra. Pero ese sí, seguimos dedicando miles de palabras a esto del liderazgo, buscando ejemplos y realizando cursos y entrenamiento en habilidades. Por algún camino tenemos que trazar el objetivo de la mejora de la calidad del liderazgo. Y por eso, bienvenida cualquier idea o teoría, pero no dejo de seguir pensando que esto del liderazgo es realmente complejo.

Si te dirigen te quejas del líder, hasta que te toca dirigir y comprendes que eso no es tan fácil.

El que es dirigido busca un líder democrático y respetuoso, pero cuando le toca dirigir muchas veces, al cambiar de rol, como por un mecanismo automático, se convierte en más directivo y conservador. Esto que llamo "ponerse el sombrero del jefe" sigue siendo una norma que se cumple en las organizaciones. Igual, en el fondo, es que esto del liderazgo en sí no es bueno. Pero hay muchas experiencias de empresas que han analizado la organización sin líderes donde al final lo que se ha perdido es la misma organización. Por lo tanto, necesitamos alguien que tenga esos roles que decía Mintzberg y que adecue los objetivos organizativos con los de las personas que ponen sus esfuerzos. Necesitamos líderes que sean respetados por sus conocimientos y experiencias, líderes referentes, líderes democráticos, líderes donde coincida su poder informal con su cargo organizativo.

Pero aun así, esto del liderazgo, sigue siendo muy complejo... claro las personas somos complejas ¿no?

jueves, 8 de noviembre de 2012

Liderazgo: ¿Qué aprender de Obama y Romney?


Después de las elecciones estadunidenses analizamos los estilos de liderazgo de los 2 candidatos Obama y Romney.

Cada candidato y sus respectivos equipos han hecho de todo para convencer a los votantes de sus cualidades, de que son la mejor opción. Por eso resulta interesante reflexionar sobre qué pueden aprender los líderes ejecutivos, managers y emprendedores del mundo de los negocios sobre los estilos de liderazgo de cada uno de ellos.

Por: Daniela Arce, Jennifer P. Roig

Ciertamente, son dos alternativas distintas. Obama es un afroamericano proveniente de la clase media, educado en las mejores escuelas gracias a becas y ayudas, con una formación como legislador y experiencia como activista social y voluntario. Por su parte, Romney nació en cuna rica, de un padre empresario quien también hizo carrera política, con práctica administrativa ganada en la firma financiera Bain Capital y experiencia política como gobernador del estado de Massachusetts.

Diferencias y similitudes

A la hora de definir sus estilos, el profesor de la Fuqua School of Business de la Universidad Duke Allan Lind observa que “Obama es el tipo de líder ‘transformacional’, mientras que Romney es más ‘transaccional’, lo cual significa que Obama trabaja con inspiración y Romney se enfoca a lograr un acuerdo o concretar un negocio”.

Eso significa que Obama “se describiría como carismático, visionario y personal, en tanto Romney se centra en la toma de decisiones, la logística, los detalles, y según algunos, en el micro management”.

Por su parte, Sydney Finkelstein, profesor de management y decano asociado de Educación Ejecutiva de la Tuck School of Business del Dartmouth College, abunda sobre el tema añadiendo que “Obama es un líder natural, con una historia personal particularmente conmovedora. Mientras, Romney tiene el estilo de un consultor, desapasionado, analítico y confiado en que cada problema puede ser resuelto si se consigue la cantidad de datos adecuada y se adopta una disciplina para enfrentarse al problema”.

Ambos expertos coinciden al notar que Obama se siente cómodo ante grupos grandes y Romney ante grupos pequeños. De frente a multitudes, Obama se proyecta “como líder carismático y dinámico que se identifica con el ‘hombre común’, en cambio, Romney se muestra más medido, menos emocional y más identificado con las elites”, comenta Lind.

Aunque ambos estilos pueden ser válidos, Lind llama la atención sobre el hecho de que un líder corporativo debe trabajar por desempeñarse bien en ambas circunstancias, superando las limitaciones de ambos candidatos, quienes no se muestran tan efectivos cuando se hallan en situaciones que no son sus favoritas.

Puntos débiles

Sobre qué cualidades ambos podrían mejorar, o qué habilidades perfeccionar, tanto Lind como Finkelstein coincidieron en apuntar a ciertas características de ambos que les limitan tanto en la gestión de su administración, como en su capacidad de liderar e inspirar a los demás. Brindan sugerencias valiosas para los líderes corporativos en cuanto a las formas de ejercer el poder, y gestionar las relaciones con sus colaboradores cercanos y stakeholders en general.

Finkelstein hizo énfasis en que Obama debe aprender a generar “discusiones más profundas con sus asesores y debatir con ellos sin ser necesariamente él la figura clave. Por su parte, Romney necesita evadir los cambios tan obvios de postura y pensamiento político, porque al hacerlo pierde credibilidad, pero quizá le es muy difícil conseguirlo, porque le importan más las soluciones que la ideología”.

El experto de Tuck también notó que en el caso de Obama, este precisa “dedicar más tiempo y energía a mejorar sus relaciones con los legisladores, porque le ha faltado ese apoyo en los momentos de concretar y llevar adelante un proyecto”. Mientras, algo interesante que mencionó Lind es que “Obama necesita aprender a ejercer un tipo de poder ‘puro’, porque hay y habrá gente que él no logrará inspirar, y con quienes es necesario lidiar con otros métodos, eso implica que debe acudir en ocasiones al tipo de poder bruto, crudo, de la presidencia”.

Sobre este tema, Margarita Mayo fue muy específica al señalar que para mejorar tanto Romney como Obama deberían cambiar en tres formas: “Romney debe presentar una visión más global que pueda convencer a la gente, en vez de centrarse demasiado en los pequeños detalles, también debe aumentar su cercanía personal a la gente, y por último delegar y confiar en sus colaboradores. Por otro lado, aunque Obama puede ser visto como líder carismático, necesita además aportar soluciones prácticas para los problemas reales, para lo cual debe ofrecer evidencia de que sus estrategias funcionarán, debe gestionar mejor las expectativas de la gente, evitar prometer lo que no puede cumplir y balancear su orientación internacional como líder global con una retórica doméstica”.

Enseñanzas para los líderes empresariales

Según Finkelstein, una enseñanza más clara aún para hombres de negocios es la energía y capacidad organizativa demostrada por ambos hombres.“A pesar de cómo las campañas desgastan y hasta destruyen a la gente, ambos están enfocados a una meta clara. Tuvieron que organizar grandes equipos de apoyo que los ayudaran en la elección, y tuvieron que reconocer y elegir el mejor talento que trabajara con ellos. Tuvieron que comunicar ideas que comprometieran para generar energía entre los stakeholders”.

Al respecto, Genaro Lozano, profesor del mexicano ITAM, comentó que los hombres de negocios pueden aprender del sentido social de la gestión de Obama, “a que sean sensibles con su entorno, y que entiendan que no es ya el momento de buscar concentrar la riqueza en unas pocas manos, sino de distribuirla, porque se ha visto que le va mejor a las naciones que distribuyen sus recursos de forma más equitativa”.

Sobre el valor del liderazgo de Romney, Lozano aportó un punto de vista interesante. Según el profesor de ITAM, lo fundamental que en tiempos normales se podría aprender de Romney es la visión para invertir bien el dinero. Sin embargo, en la actual campaña, el dinero invertido es de alto riesgo, pues si no resulta electo esa inversión tan alta no tendrá retorno, por eso Lozano concluye que “el hombre de negocios del siglo XXI debe tener conciencia social”.

lunes, 5 de noviembre de 2012

Estrategias de liderazgo femenino: Las habilidades políticas en la empresa.


Las habilidades políticas son consustanciales a cualquier trayectoria de liderazgo en la empresa. Sin embargo, tienen una mala prensa considerable porque las asociamos generalmente a maniobras de tiburones sin escrúpulos. Ese prejuicio negativo actúa a menudo como una auto-censura que impide el desarrollo profesional.

Por: Uxío Malvido

Competencia política con principios éticos

No cabe duda de que las empresas, y otras organizaciones sociales, están pobladas de toda una fauna depredadora. Algunos personajes son peligrosos por naturaleza y otros simplemente dan rienda suelta a sus instintos en tiempos de grandes cambios. El actual ecosistema de fusiones, reorganizaciones y reducciones de costes es especialmente propicio al auge de mecanismos de defensa de territorios y posiciones. Asociamos la política organizativa a todos esos manejos en tiempos turbulentos, pero, en realidad, las habilidades políticas son neutras.

La política es el arte de la construcción de alianzas internas. Hace referencia esencialmente a los esfuerzos de tipo informal y sutil que ayudan a promover ideas, e influir en los demás. Como todo, esa capacidad puede utilizarse con criterios éticos, para hacer avanzar determinados proyectos, o con el único objetivo de “medrar” profesionalmente y escalar puestos en la jerarquía, sin importar los “daños colaterales” que queden por el camino.


Alianzas y visibilidad

Pero, ¿cuales son específicamente las habilidades que tendríamos que aprender a desarrollar? Básicamente dos: la gestión de apoyos y la autopromoción. La primera obedece al principio de que pocas cosas se solucionan en la empresa en una única reunión. Si queremos ver avanzar un proyecto es necesario el manejo informal de las principales personas involucradas. Hay que testar aproximaciones, discutir ideas, ganar aliados y anticipar resistencias. Eso ayuda además a comprender mejor la red de poder dentro de la empresa y mapear la estructura de influencias.

La comprensión política de la empresa es también fundamental para el manejo de la propia carrera. Es un error frecuente depender sólo del superior inmediato. En el entorno cambiante de la empresa depender de un único apoyo es garantía de dificultades tarde o temprano.  Hay que tejer una red de mentores en plan comité asesor y gestionar sus percepciones. Lo que nos lleva al tema de la autopromoción.

A muchas personas les produce “repelús” la idea de hablar de sus logros y fortalezas, especialmente a muchas mujeres, por efecto de la socialización (él=pavito real; ella= discretita). Piensan que sus resultados hablan por ellas mismas; pobretas. Lo cierto es que es posible hacer autopromoción con cabeza y con aquello de la autenticidad. Lo primero es tener claras las fortalezas, logros y a quién se conoce. Es decir, tener los deberes hechos y saber comunicarlo de forma concisa pero creíble. Lo segundo es no tomar ninguna reunión o encuentro en la empresa como casual y estar siempre preparado. No se trata de ir parloteando por ahí sino de aprovechar las oportunidades naturales que se presentan y conectar con los demás siempre con un propósito, con algo que compartir, no en plan “hoy voy a hacer networking dándome una vuelta por el pasillo”.

En definitiva, desarrollar habilidades políticas no es tan difícil y con algunas claves sencillas todos podemos mejorar, no sólo las mujeres.  Sobretodo hay que vencer los propios prejuicios. En ello nos va la carrera profesional pero también la oportunidad de construir mejores empresas y estilosde liderazgo alternativos.