lunes, 26 de marzo de 2012

Las 7 verdaderas claves del liderazgo

Las 7 verdaderas claves del liderazgo
1. Llega el primero (“Get there first”):
O, dicho de otro modo, busca algo que no se esté haciendo. Google es un líder porque aprovechó un nicho (el de los buscadores) que los gigantes del momento (Yahoo, por ejemplo) no consideraban como importantes. Godin también llama a esto “actuar en los márgenes”.

2. No empieces por oponerte a algo, crea algo:
La gente ya está harta de estar cabreada todo el rato, de tener miedo, de estar enfrentada. La gente quiera algo que sume, no que reste. Por tanto, no te enfrentes a nada, no crees mayor malestar. Genera ilusiones por algo. ¡Siempre en positivo!

3. Empieza por un “micromovement”:
Cuando Obama llegó a Chicago no era nadie. En serio: no lo conocía nadie, tan sólo era un estudiante más recien graduado en Columbia y encima se dedicaba a algo llamado “community organizing”. Pero aprovechó algo que los demás no hacían: trabajar en la reconstrucción de barrios y en el fortalecimiento de comunidades, y empezó a conocer a gente y a inspirarlos. De este “community organizing” en el que participaban apenas unas diez personas se gestó uno de los líderes más importantes del mundo. Tú también puedes: crea algo (un blog, una newsletter, escribe algo…), implícate en algo (ONGs, asociaciones…) y empieza a crear tu “micromovement”.

4. “Help your tribe sing”:
Uno de los mayores secretos del liderazgo es hacer que la gente se sienta útil y que pueda participar activamente en un grupo. Hazles hacer cosas, muchas cosas, cuantas más mejor. Y luego valora este trabajo y felicita a las personas que lo han hecho. Haz que las personas se conozcan entre sí y déjales tomar la iniciativa. Recuerda: todo el mundo quiere participar en un grupo donde se le considere importante.

5. Se trata de inspirar, no de instruir:
Todos recibimos órdenes a diario, todos hemos tenido jefes que nos trataba de “aleccionar” sobre cómo se hacían las cosas (si te aleccionaban bien o mal, o te daban margen de maniobra para opinar es otra cosa, claro está). La gente no quiere que lo traten como si tuviera tres años. Todos queremos que nos inspiren porque cuando estamos inspirados realmente somos útiles y hacemos contribuciones.

6. Trata a la gente con respeto, ¡siempre!:
No des lecciones, aprende de la gente. De todo el mundo se aprende algo. Genera conversaciones, deja que la gente tome iniciativas propias. ¡Valora a la gente!

7. No te agobies por el carisma:
El carisma no te convierte en líder, el liderazgo te da carisma.
Y sobre todo, conviértete en un líder cuando realmente tengas algo en lo que creas. Si no te apasiona nada, nunca transmitirás confianza a los demás y nunca lograrás inspirar.

viernes, 23 de marzo de 2012

5 consejos para implementar exitosamente el Liderazgo Transaccional

Liderazgo_Transaccional _5 consejos para implementar exitosamente_el_Liderazgo_transaccional
Estos son algunos consejos a tener en cuenta para llevar adelante el modelo de Liderazgo Transaccional.

1. Los líderes transaccionales deben entender qué motiva a sus empleados. El éxito del liderazgo transaccional recae en la valoración que hagan los empleados de las recompensas que ofrece la empresa. Es responsabilidad del líder establecer un sistema de recompensas. Algunas de estas recompensas son establecidas por el departamento de recursos humanos. De todas formas los líderes de todos los niveles deben tener un buen entendimiento de lo que motiva a cada uno de sus empleados. Esto hará que pueda vincular las recompensas más valoradas a aquellos empleados que completen las tareas de la mejor manera.

2. Asegurarse de que los empleados entiendan el sistema de recompensas y como deben alcanzarlas. Muchos empleados no entienden todo el paquete de beneficios y por lo tanto no se dan cuenta, cuanto aprecia sus esfuerzos el empleador . Esto puede aumentar el nivel de motivación entre los empleados.

3. Asegurarse que tanto los sistemas de castigo como los de recompensa funcionan bien y son puestos en marcha continuamente. Para prevenir situaciones o  percepciones de injusticia entre los empleados, los líderes deben asegurarse que tanto las recompensas como los castigos se otorguen de manera objetiva y sin sesgo. Las percepciones de falta de objetividad entre los empleados, puede hacer que perciban las recompensas sin valor, y como resultado la motivación y los esfuerzos por el trabajo podrían mermar.

4. Proveer de feddbacks constructivos entre las etapas del proceso de trabajo. Asi el líder podrá controlar la calidad y cantidad de trabajo del empleado y modelar las expectativas de éste en cuanto a recibir las recompensas por su esfuerzos.

5. Asegurarse que los reconocimientos y recompensas deben ser provistos de manera puntual. Es más deben hacerlo lo más rápido posible para fomentar en la mente del empleado, la asociación entre la tarea bien realizada o el esfuerzo productivo con la recompensa.

miércoles, 21 de marzo de 2012

Liderazgo Transaccional: Además de un estilo de liderazgo es un tipo de management.

Liderazgo_Transaccional_ Además de un estilo de liderazgo es un tipo de management.
El modelo de liderazgo transaccional propone que los seguidores son motivados mediante recompensas y castigos. Es un sistema de pago por esfuerzo. Otra creencia del liderazgo transaccional, afirma que los sistemas sociales de trabajo funcionan mejor con una clara línea de mando. Cuando la gente acepta hacer un trabajo, una parte del trato es que cede  toda la autoridad al mando.
El propósito más importante de un subordinado es hacer lo que el mando le dice que haga.

El líder transaccional ­trabaja creando estructuras claras, donde está claro lo que requiere de sus subordinados, y las recompensas que  estos obtienen al seguir las órdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocen y los sistemas funcionan.

El primer paso del liderazgo transaccional consiste en la negociación del contrato donde al subordinado obtiene el salario y otros beneficios a cambio de ceder a la empresa la autoridad sobre sí mismo.

El liderazgo transaccional, que implica la motivación y dirección de seguidores se basa en apelar a sus propios intereses.

El seguidor del líder transacional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible.
El liderazgo transaccional, más que un estilo deliderazgo es un tipo de management ya que el foco está en las tareas a corto plazo. Tiene muchas limitaciones para el trabajo creativo o basado en el conocimiento, de todas formas es efectivo para determinadas situaciones. Max Weber uno de los fundadores de la sociología moderna, desarrolló esta teoría en 1947. En este modelo los aumentos de salario o beneficios, corresponderían a quienes hayan realizado el mejor trabajo. 

Los líderes transaccionales deben entender que los subordinados trabajan mejor solos, por lo tanto deben tener una postura indiferente.

Esta forma de trabajo requiere que el subordinado tenga una ética del trabajo sólida, a fin de completar las tareas requeridas sin supervisión.

Los intercambios en el liderazgo transaccional, implican 4 dimensiones:

Recompensas contingentes: Los líderes transaccionales vinculan el objetivo a las recompensas, clarifican las expectativas, proveen de recursos necesarios, establecen objetivos con consenso, y proveen varios tipos de recompensas por un desempeño exitoso. Establecen objetivos específicos, medibles, realistas y con tiempo determinado.


Gestión activa por excepción
: Los líderes transaccionales controlan el trabajo de sus subordinados, verifican desviaciones a las reglas y aplican acciones correctivas para prevenir errores.


Gestión pasiva por excepción: Los líderes transaccionales intervienen solo cuandos la performance no es la esperada.


Liberalismo: El líder provee un entorno donde los subordinados cuentan con muchas herramientas disponibles para tomar decisiones. El líder no toma decisiones y el grupo carece de dirección.



Fuente: Los RecursosHumanos

viernes, 16 de marzo de 2012

Lideres: Los dos consejos para conseguir más éxito

Parece que hoy en día para ser considerado un o una profesional o empresaria de éxito tienes que estar en continuo crecimiento, cosechando logros, alcanzando los puestos más altos o expandiéndote. Si te quedas como estás y dejas de crecer es que te has estancado y estás fracasando de algún modo.

Por  Aida Baida Gil 

Es un estereotipo o creencia muy arraigada en la sociedad, ¿verdad?. Parece que si no sigues ese camino y no tienes cada vez más responsabilidad, más sueldo y menos tiempo para ti entonces es que no eres verdaderamente buena, no eres una profesional o empresaria de éxito.

Esto puede ser cierto para ti y entonces te animo a que sigas creciendo y desafiándote a ti misma, pero también hay casos de personas que una vez en lo más alto de su profesión se dan cuenta de que no es lo que realmente querían y lo dejan todo para dedicarse a algo más tranquilo. O personas que se plantean que están a gusto como están y no quieren seguir creciendo, pero que dudan de si eso no será que se están rindiendo o que son poco ambiciosas. ¿Te identificas con alguno de estos casos?

Yo, desde luego, sí. Cuando empecé a trabajar en un laboratorio mi sueño era el Premio Nobel (típico claro), pero después de un año trabajando demasiado decidí que a lo mejor prefería no ser premio Nobel y tener más tiempo libre para mis cosas. Como coach también conozco casos de otros coaches tremendamente exitosos que no paran de hacer cosas, y me parece admirable pero me he dado cuenta de que yo no quiero eso; que no quiero pasarme la vida de ciudad en ciudad dando charlas, por poner un ejemplo.

Durante un tiempo pensé que quizá me estaba saboteando a mi misma, que sería inseguridad o miedo, pero hace poco leyendo el libro "Vivir sin jefe" de Sergio Fernández (muy recomendable por cierto) en el que hablaba de la supuesta necesidad de crecer profesionalmente continuamente, me di cuenta de que no es autosabotaje, es simplemente lo que yo quiero, el estilo de vida que quiero y que cuando llegue a un cierto punto no me interesará crecer más (al menos hoy por hoy) porque estoy mas que satisfecha con el tiempo del que dispongo para mi y para mi familia. ¿Significa eso que nunca llegaré a ser considerada profesional de éxito?

Independientemente de la idea de profesional con éxito que existe en la actualidad hay dos cosas que se dicen poco y son imprescindibles:


1. La palabra "éxito" no tiene el mismo significado para todo el mundo, y es imprescindible que decidas qué significa para ti, hasta dónde quieres llegar. Porque es absurdo basar tu vida en las definiciones y creencias de los demás y dedicarte a acumular logros para luego darte cuenta de que estás agobiada, estresada y tremendamente insatisfecha con tu situación.

2. No es necesario llegar a lo más alto ni estar continuamente creciendo para sentirte bien o una persona con éxito. Eso no quiere decir que utilices esto como excusa para quedarte como estás y no avanzar, ni mucho menos, simplemente que consideres hasta dónde tienes que crecer para sentirte plena y satisfecha.


Así que repitiendo la pregunta anterior, ¿significa eso que nunca llegaré a ser considerada profesional de éxito? Para mi rotundamente sí porque me aseguraré de llevar la vida que yo quiero y cómo yo quiero, no hay éxito mayor que eso, al menos para mi.

Fuente: DeGerencia

martes, 13 de marzo de 2012

Lideres: Como mejorar tus fortalezas

Lideres: Como mejorar tus fortalezas
Identifique tres capacidades positivas que usted considera poseer; haga lo mismo con tres “debilidades”. Ahora imagine que logra duplicar sus tres fortalezas, ¿qué le sucede a sus debilidades? ¿Verdad que disminuyen o desaparecen frente al incremento de lo positivo?.

Hay personas y organizaciones que tienden a concentrarse en atender lo que está mal en ellas, lo que no les agrada y lo que definen como problemas. A lo mejor creen que desapareciendo sus debilidades lograrán el alto desempeño, y esa premisa es cuestionable. Sanar las heridas causadas por las disfunciones en un equipo no le garantiza que llegue al éxito ni a la excelencia. Pero trabajando fuerte en acrecentar sus fortalezas podría acercarle más al despliegue de su potencial. Si los gerentes de área, por ejemplo, no trabajan en equipo pero son personas comprometidas con la organización y si se eleva este compromiso, tendrán necesariamente, que dejar atrás sus divisiones.

Cuando las empresas profundicen el estudio de qué es lo que más satisface a sus colaboradores y clientes, posiblemente encuentren excelentes oportunidades para romper los límites superiores, en lugar de desgastarse luchando por disminuir lo que está mal. No se trata de ignorar problemas, carencias, ni situaciones desagradables, pues se atiendan o no, estarán presentes. Tampoco se trata de un discurso irreal ni demagógico que ignore las dificultades. Lo que se procura es que esas barreras no limiten la imaginación, la energía, ni el avance hacia mayores niveles de desarrollo.

La buena noticia es que toda organización tiene fortalezas, definidas como los factores con los cuales se agrega valor al cliente interno y externo. No hay que inventarlas, sino liberarlas, dejarlas fluir cuando se reduzca la casi obsesión por corregir lo que está mal. En ocasiones pasamos tanto tiempo preocupados de nuestras debilidades que ya no nos ocupamos de elevar nuestras muchas fortalezas.

Si lo que hacemos realmente bien está alimentado por la pasión de hacerlas, entonces el talento se une al deseo y el resultado será exitoso. Los líderes con mejor impacto en sus equipos conocen con profundidad las fortalezas de sus miembros, las potencializan y se convierten en catalizadores entre ellos, lo que explica el espíritu ganador y la convicción en ser más grandes que los retos que enfrentan. Si usted dirige un equipo, haga este ejercicio: enumere las fortalezas colectivas e individuales y trabaje por lo menos una semana procurando que las mismas crezcan, seguramente se sorprenderá de los resultados.

Necesitamos asustar el miedo de dejar atrás las debilidades y concentrarnos en lo que sí hacemos bien, pues eso maximiza la motivación, el deseo de continuar la marcha y la convicción de que fortaleciendo las fortalezas se reducirán las adversidades limitantes.

jueves, 8 de marzo de 2012

El Líder: La inteligencia emocional

A menudo oigo decir que un líder no es más que el que da directrices o el que informa sobre como va la empresa, nada más lejos de la realidad. La inteligencia emocional del líder es sin duda su principal cualidad y por lo que más debe destacar. Acompañar unas directrices de liderazgo desde la inteligencia y bienestar común puede ser un buen camino hacia el éxito.

Algunos expertos califican como “trascendencia en el liderazgo” el hecho de saber coordinar y dirigir a un grupo de profesionales ante las adversidades que su trabajo puede causar. Respetar el medio y a quienes reman hacia el mismo puerto es un don a tener muy presente en este tipos de puestos de trabajo.


La trascendencia en el liderazgo viene dada por una actitud, una preocupación del líder más allá de su contexto de acción, de su área de influencia. Es cuidar a la Tierra como si fuera su jardín, es sentir las necesidades y los sueños de su grupo. Es trabajar con principios, como centro de su acción. Es sentirse integrador y a la vez un integrante. Es lograr su realización mediante la realización de los demás.

Las decisiones rápidas en equipos interdisciplinarios y el potencial humano es el diferenciador en las empresas. No se pueden aprender formulas de conducción: el líder necesita una fuerte formación en tema de su dominio personal, para conocer y conducir a los demás y transmitir la visión a su equipo.

La inteligencia emocional del líder

Un líder necesita herramientas para la planificación y el seguimiento de esas actividades. La planificación de tareas requiere más inteligencia racional (que se enseña mayormente en las universidades técnicas, y en los cursos tradicionales de liderazgo de proyectos). La conducción de personas requiere inteligencia emocional (inteligencia intrapersonal e interpersonal) y algunos me preguntaréis: ¿donde se aprende? Algunos dirán que solo en la carrera de Psicología; yo puedo argumentar que se puede aprender de este tipo de inteligencia paseando por la calle o queriendo aprender de nuestros entornos laborales.

Las estructuras organizacionales actuales tienen sus organigramas formales, que sólo muestran una fotografía de la posición de las personas en la empresa y no reflejan como son las comunicaciones en el sector o entre empleados de distintos departamentos. Los procesos cruzan departamentos, la transformación que realizan las empresas para agregar valor, pasa de un sector a otro y no se reflejan en el organigrama; sea la transformación de materia prima en un producto o la transformación de información para entregar un servicio.

Básicamente, ¿cuál es la misión de líder?: lograr que otros trabajen con ganas y pasión. Esto lo podemos desarrollar con habilidades de comunicación, motivación, conducción, armonía, proactividad, respeto, humildad, toma de decisiones, administración del tiempo, etc. Las cualidades que nos permitirán este papel son: el desarrollo del dominio personal y conocimiento de uno mismo para entender a los demás. La meta sería poder ver que las aspiraciones del personal sean un pilar del desarrollo de la empresa hacia una visión trascendente para el desarrollo de las personas en la empresa y de la empresa en la comunidad. Hacia una visión solidaria de los negocios.

Conclusión

Dar “órdenes” o mostrar caminos no es un trabajo fácil aunque lo relacionemos con estar dirigiendo desde un lado de la empresa. La actitud de líder junto con el conocimiento de los trabajadores de la empresa es la única manera de ser un buen jefe. Dar ordenes a modo de disparo de opiniones no conduce a buen puerto; el jefe debe ser consciente de sus trabajadores.

Fuente: Blog de Sage

lunes, 5 de marzo de 2012

Once formas de manipulación en el Liderazgo

Puede que sea el seguidismo de los profesionales técnicos lo que se haya nutrido; acaso el liderazgo se haya ido aproximando a la manipulación.

Por José Enebral 

Lo apuntan algunos expertos en Management: se nos viene mostrando una frágil frontera -a thin line, como dice Geoff Webb-  entre el liderazgo sobre los colaboradores y la manipulación de estos, a veces maliciosa. En nuestro país hay expertos que relacionan íntimamente ambos conceptos -liderazgo y manipulación, y otros que se empeñan en distinguirlos con claridad. Resulta revelador: en el debate abierto, hay expertos que ven a Hitler como líder, mientras hay otros que le niegan esa condición y la reducen a mero “alborotador”.

Parece desde luego aceptarse que, al elegir un líder en cualquier ámbito, ya venimos pidiéndole que piense por nosotros en cierta medida; pero, claro, no le pedimos que piense contra nosotros, no le pedimos que nos manipule. En la empresa no siempre puede hablarse de líderes elegidos, por muchos cursos de liderazgo que hayan seguido; pero el hecho es que se habla del liderazgo de los directivos, y a menudo se funden-confunden sus significados de posición y relación.

Al reflexionar sobre el liderazgo y la manipulación, surge pronto el dilema sobre el fin y los medios, y en verdad a menudo parece valer todo en las empresas, para alcanzar las metas de corto plazo. Sin embargo y para asegurar la prosperidad sostenida, parece preciso catalizar la expresión del capital humano, y aquí no encaja la manipulación: cuando, indignado o resignado, uno se siente manipulado (o simplemente tratado como mero recurso de carne y hueso), tiende a inhibir parte de su potencial.

Podrá asimismo pensarse que el líder manipulador se muestra agradecido y compensa a la víctima tras preterir su dignidad; tras los ninguneos cometidos. Pero tales transacciones, si se producen, suponen un grave deterioro de la profesionalidad, acaso una complicidad poco saludable. Cuando se puede elegir, uno decide si desea ser pagado por su complicidad o por su profesionalidad, por su obediencia o por su inteligencia, por su seguidismo o por el protagonismo de su propio trabajo.

Sí, tal como hay directivos-gestores que saquean sus empresas, hay asimismo directivos-líderes que manipulan a sus subordinados. La confianza de los seguidores en su líder puede ser aprovechada por este en su beneficio, con o sin posteriores compensaciones a aquellos. En definitiva, si la corrupción es el lado oscuro de la gestión empresarial, la manipulación parece ser el lado oscuro del liderazgo. El debate parece estar vivo, pero acaso quepa seguir avivándolo. Estas líneas pretenden, sí, mover a la reflexión: llegue el lector interesado a sus propias conclusiones.

Al respecto, en un libro al que contribuían diferentes autores, topé tiempo atrás con la idea de que “el auténtico líder conquista-trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones de sus colaboradores, y lo hace sin manipularlos”. Sobre la marcha me pregunté con qué intención conquista el líder la voluntad ajena; si era realmente necesario… Pensé que debía ser el proyecto profesional, las metas, los desafíos, lo que alentara la voluntad y las emociones de los trabajadores…

En el mismo libro, editado por las consultoras Mind Value y Élogos, leí igualmente que el verdadero líder es el que logra que los colaboradores quieran hacer lo que tienen que hacer, el que consigue que los subordinados obedezcan contentos. Esta idea parece propagarse como un sólido meme. Sin duda hay otras formas de entender el liderazgo, pero, en efecto y a menudo, parece relacionarse estrechamente con la motivación de los subordinados. Podrá verse todo más complejo, pero no faltará quien piense que los líderes se estimulan a sí mismos con muy atractivos bonus, y que, frente a este pecuniario magnetismo, los trabajadores han de sentirse atraídos… por sus supuestos líderes.

Desde luego, quizá no todos los profesionales técnicos de nuestro tiempo -la era del saber y el aprendizaje permanente- estén dispuestos a ceder, siquiera parcialmente, su inteligencia, su voluntad y sus emociones a supuestos líderes. Se diría que la profesionalidad no mueve al seguidismo, sino más bien a una suerte de autoliderazgo (protagonismo) tras los resultados encomendados. Pero, guste o no, y se refiera a posición o apunte a la relación, del liderazgo se habla mucho en las empresas de cierta dimensión; al menos, así parece ocurrir, en efecto, en las escuelas de negocios y otros centros de formación de directivos.

Parece en suma saludable distinguir bien el mejor liderazgo de la peor manipulación, subrayando diferencias. Se diría que el líder auténtico, y a diferencia del manipulador, persigue el bien común sobre el propio; se empareja con la verdad y no la deforma; se produce de modo transparente y no urde en la sombra… En beneficio de los seguidores, pero también de los mejores líderes, seguramente debemos identificar bien, sí, a los manipuladores. Por ejemplo, recordando algunas de sus prácticas:

  • Las arengas motivadoras.
  • La generación de deudas de gratitud.
  • El fomento de la dependencia.
  • El encasillamiento o etiquetado.
  • La imputación urdida.
  • Los encargos-trampa.
  • Las cortinas de humo.
  • El proselitismo.
  • La mentira rutinaria.
  • La seducción.


Sobre todo ello, como sobre alguna otra práctica manipuladora que el lector pueda añadir, cabría reflexionar con detenimiento. Como también cabría reflexionar sobre los abusos de poder, los ninguneos, las entregas de responsabilidad en falso, los agravios comparativos… Todo esto puede ser desplegado por un directivo (con o sin nimbo de líder) sobre sus subordinados; pero sin duda la apariencia de líder supone un elemento ventajoso para el manipulador.

Obviamente, cabe encontrar en la empresa un liderazgo reconocido y celebrado por los seguidores; un estilo de dirección que genera satisfacción y prosperidad. Bienvenidos los más idóneos modelos de liderazgo, como también los mejores directivos-líderes, con visión estratégica y habilidad relacional. Pero quizá, para catalizar la mejor expresión del capital humano, habríamos de evitar que los profesionales técnicos, los aprendedores permanentes en la era del saber y el innovar, fueran percibidos como meros seguidores o recursos humanos.