lunes, 31 de diciembre de 2012

8 Claves para Liderar desde el Amor

¿Quién sabe qué es bueno? ¿Quién sabe qué es malo? 

Una parte importante de nuestro tiempo la pasamos juzgando a los demás, sabedores de la versión que deben representar y que, por supuesto, no están expresando. Es una tendencia habitual. “¿Cómo puedo hacer que cambie(n) el(los) otro(s)? Todo ello nace, probablemente, de la creencia de que nuestra vida está impactada por lo “malo” que nos hacen, y que no depende para nada, o poco, de nosotros mismos.

Por: Liberto Pereda

¿Quién sabe qué es bueno? ¿Quién sabe qué es malo?
Detrás de la “sombra” hay un regalo. La sombra no deja de ser una proyección, que nace de nuestras creencias. Un aspecto que, en general, rechazamos. Lo que la convierte en sombra es la sobre utilización de nuestro talento, de nuestro regalo. No es tanto, así, algo que rechazar, sino algo que descubrir, aceptar y modular a través de la acción consciente. A través de la respuesta creativa.

Un liderazgo que para ser completo y estar en equilibrio, necesita ser desarrollado desde estas ocho claves:

  1. Visión, buscando liberar todo el potencial creativo, manteniendo la mente, el corazón y la voluntad, abiertos a todas las posibilidades.
  2. Presencia, para percibir, en todo momento, la condición presente, y apreciar todo lo que nos llega.
  3. Confianza, para explorar nuestros días siempre desde el “edge”, y poder así sentir la dirección que nos indica el corazón.
  4. Propósito, para mantener el rumbo necesitamos saber a dónde queremos ir, individual y colectivamente.
  5. Equilibrio, para asegurar que nos desarrollamos en todos los ámbitos y contextos de nuestra vida.
  6. Aprendizaje, estando atentos a los ciclos, a las causas y efectos, buscando en el ritmo natural nuestro crecimiento.
  7. Acción, a partir de estrategias simples y claras, reconociendo que disponemos de todos los recursos necesarios.
  8. Entusiasmo, asegurando que nos movemos en la vitalidad y en la integridad, que todas las voces son escuchadas.

Son ocho miradas distintas que abrazar al mismo tiempo. Con ello, descubriremos que nos convertimos en nuestro mejor yo para el mundo, dejando atrás definitivamente la obsesión de ser los mejores del mundo.

martes, 25 de diciembre de 2012

El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídotos.


Tomas Chamorro-Premuzic, profesor de Psicología de la Empresa en el University College de Londrés, en el HBR NetworkBlog del pasado 16 de noviembre plantea que la mayor parte de las personas piensan que tener carisma es vital para ser un buen líder ya que es indispensable para mantener la atención de la audiencia.

Por: Isabel Carrasco González. Hablemos de liderazgo.


Desde su punto de vista propone que los beneficios a corto plazo de tener carisma se pueden ver neutralizados por sus consecuencias a largo plazo si se utiliza incorrectamente.

Los peligros

El autor destaca una serie de razones para desconfiar del líder carismático y que muestran el lado oscuro del carisma:

1.- El carisma diluye el razonamiento.

Existen sólo tres maneras de influir en los demás: la fuerza, la razón o el encanto. Mientras las dos primeras son racionales (incluso si somos "forzados" a hacer algo, obedecemos por una razón) el encanto no lo es. Éste, mal utilizado, se basa en la manipulación emocional y tiene la habilidad de anular cualquier valoración racional y favorecer los prejuicios en nuestras opiniones.

Los líderes carismáticos, según Chamorro-Premuzic influyen en los demás más por su encanto que por sus razonamientos y cuando éste pierde fuerza o se pierde suelen emplear la fuerza (esta sería la forma de actuar de los dictadores).

2.- El carisma es adictivo.

Los líderes que tienen la capacidad de encantar a sus seguidores se convierten en adictos de su admiración. Una vez pasado el efecto "luna de miel" siguen ansiando contar con altos niveles de aprobación, lo que les distrae de sus objetivos reales. Los seguidores, por su parte, se convierten en adictos al carisma de su líder, reforzándolo con muestras de populismo. El resultado es una dependencia mutua que contribuye a distorsionar la realidad para poder mantenerla.

En muchas ocasiones los líderes carismáticos se mantendrán engañados aunque sus seguidores hayan despertado y les hayan abandonado. El autor pone como ejemplo la actitud de Tony Blair que sigue pensando que la invasión de Iraq supuso un triunfo moral o de Sadam Hussein (que se apoyó en su carisma durante años) que estaba absolutamente convencido de que había servido a su país con dignidad e integridad.

3.- El carisma esconde a los psicópatas.

Éstos en muchas ocasiones se muestran encantadores, para ocultar sus tendencias antisociales, y lograr sus objetivos. El egocentrismo, la capacidad de engaño y de manipulación, junto al egoísmo son en muchas ocasiones comportamientos claves para el desarrollo de carreras tanto en el mundo de la política como de las organizaciones.

4.- El carisma fomenta el narcisismo colectivo.

Las personas pueden ser "encantadas" por otras sólo cuando comparten sus valores y principios fundamentales. Barack Obama no es considerado carismático por los republicanos. En esta línea el carisma potencia nuestras ideologías: nuestra adoración por alguien que expresa nuestras creencias (con frecuencia mejor de lo que podemos hacer nosotros) es un medio socialmente aceptado de amarnos y adularnos a nosotros y a nuestra "tribu".

En definitiva, el autor plantea que, no podemos encontrar a alguien carismático si su visión no se alinea con la nuestra, por lo que la única transformación que los líderes carismáticos podrían lograr es unir a sus seguidores convirtiéndoles en una versión más radical de ellos mismos, consiguiendo que se cierren en sus ideas rechazando otras alternativas.

Los antídotos

Tomas Chamorro-Premuzic señala que a pesar de estos riesgos el lado oscuro del carisma no se suele tener en cuenta y que sobre todo en el mundo occidental deberíamos someternos a una desintoxicación de carisma, especialmente a nivel político. Propone tres recomendaciones para neutralizar los efectos negativos del carisma:

1. Seleccionar científicamente

Seleccionar líderes utilizando herramientas científicamente validadas en lugar de apoyarnos en la "química" o intuición. Como ejemplo el autor señala que los psicópatas suelen obtener buenos resultados en las entrevistas, pero si se utilizan tests psicométricos ampliamente validados los fallos en la personalidad van a ser detectados mejor, ya que son inmunes al carisma.

2. Limitar su tiempo de exposición

En el caso de los políticos, limitar su tiempo de exposición en los distintos medios. Distrae y hace que los políticos carismáticos puedan parecer más competentes de lo que realmente son. Esto no significa limitar la libertad de expresión sino intentar que la información se base más en hechos reales.

3. Buscar el talento

Buscar el talento oculto, lo que supone evitar caer en la trampa del carisma. Existe una paradoja universal que se produce en el mundo del management por la que los profesionales que suelen ascender en la jerarquía de las organizaciones hasta los puestos de mayor poder lo hacen por (en lugar de a pesar de) determinados rasgos de carácter que les van a perjudicar en su desempeño como líderes.

Aunque esta paradoja fue descubierta hace más de 20 años, el autor señala que en las organizaciones se muestran reacios a buscar a candidatos potenciales que no sean exclusivamente los que se auto nominan, en la mayor parte de las ocasiones pasando por encima de los compañeros o atemorizándoles.

Esta puede ser una de las causa principales de la baja representación de mujeres líderes en puestos relevantes, tanto en política como en las organizaciones y explica, también, por qué las pocas mujeres que consiguen romper ese techo de cristal muestran unas personalidades más agresivas, implacables y patológicamente ambiciosas que sus colegas masculinos.

lunes, 17 de diciembre de 2012

5 Herramientas de liderazgo para empresarios de todas las edades


En  la actualidad contamos con varias generaciones de empresarios en la industria comercial, en la actualidad le hemos dado mucho énfasis a los jóvenes empresarios que han logrado un excelente resultado con la creación de sus empresas, sin embargo no podemos dejar de lado a personas que dejaron su legado en el mundo de los negocios y que hicieron posible la creación y evolución de la grandes empresas que conocemos en la actualidad y que hacen parte de nuestra cultura e historia.

Sin importa la edad en la que te encuentres, te enseñamos 5 herramientas de liderazgo para empresarios de todas las edades que debes tener en cuenta, sea cual sea el negocio que manejes.

Estas 5 herramientas de liderazgo para empresarios son aplicables para cualquier país, negocio o contexto social en el cual deban se empleadas, alejándonos de los estereotipos generacionales que en muchas ocasiones limitan la manera de ver los negocios y alteran las perspectivas de transformación que debemos llevar a cabo para prosperar.

5 herramientas de liderazgo para empresarios de todas las edades.

1. Relevancia.

Tanto para las personas que nos rodean como para los grupos de trabajos en general, el trabajo que se realiza debe ser relevante y debe saber transmitirse esa misma relevancia en todos los planos de la empresa, así como al propio cliente. Los empresarios de todas las edades saben que su trabajo es fundamental para hacer la diferencia ante los demás. Los líderes siempre deben transmitir la importancia que tiene su trabajo.

2. Responsabilidad.

De las 5 herramientas, esta es tal vez la más importante, algunas personas son responsables por naturaleza mientras que muchas otras deben aprender a adquirir esta cualidad. Muchas personas piensan que esta cualidad es menos común en los empresarios jóvenes, sin embargo una vez más, esta es una cuestión de actitud y un líder siempre tiene muy claro el significado de la responsabilidad en la empresa, y de predicar con el ejemplo.

3. Motivación.

La motivación es fundamental en cualquier proceso de liderazgo e incluso en muchas ocasiones, esta puede terminar siendo todo un reto para cualquier líder. Muchos líderes convencionales ven el pago de un cheque como motivación suficiente para sus empleados, sin embargo, un líderestratégico ve en la motivación, la verdadera clave para hacer de su negocio algo productivo. Tómate el tiempo para comprender cuales son los elementos que realmente motivan a tus trabajadores, puesto que un trabajador desmotivado no se preocupa por su empresa y este es el primer paso para el desastre.

4. Confianza.

La confianza es una de las 5 herramientas de liderazgo básicas para el desarrollo empresarial, y mucho más ahora cuando los medios sociales y la gran evolución de la tecnología tienen cada vez más auge. Muchos líderes empresariales pueden pensar que al igual que la motivación, la confianza se mide por el pago mensual de un servicio, sin embargo tanto la confianza como el respeto se ganan, quien confía en su líder, confía en su empresa.

5. Conexión emocional.

La conexión emocional tiene su alianza directa con la inteligencia emocional. Un líder con inteligencia emocional comprende muy bien las necesidades emocionales de sus empleados y aprende a realizar una conexión emocional con los mismos. Crear indiferencia con las personas que trabajan en tu empresa hará que muy pronto ellas pierdan el interés real por la misma.

lunes, 10 de diciembre de 2012

5 formas de desarrollar tu liderazgo


Si sientes que no tienes 'madera' de líder, cultiva estas cualidades que te distinguirán como la cabeza de tu empresa.

Un líder es una persona que posee la capacidad de atraer y relacionarse con sus pares, influyendo en las mentes de las personas que trabajan con él. Además, es importante que este líder tenga la capacidad de incentivar, gestionar, motivar y evaluar a un grupo o equipo, entusiasmando a alcanzar un objetivo.


Cuando la estructura de un negocio crece, cada líder debe mantener una perspectiva clara para que la empresa funcione bajo los valores y las metas que rigen a la compañía, de esta manera se logrará el éxito esperado.

Para llevar a cabo esta tarea que no es fácil de conseguir, existen ciertas características que deben desarrollar las personas que ejercen el liderazgo en una organización. Conoce las principales:

Claridad del negocio

La función de líder obliga a asegurarse de crear y mantener una idea clara y atractiva para sus clientes que permita diferenciarse de la competencia. Esta característica permite que la idea central del negocio persista vigente, manteniendo el posicionamiento adecuado de la marca entre los compradores.

Además, sólo sabiendo con certeza qué es el negocio y qué se espera de él se pueden definir estrategias, basándose en objetivos. Por eso debes tener muy en claro qué es lo que quieres lograr como empresario.

Planeación y adaptación

Adelantarte a la idea de la competencia refleja habilidad de liderazgo, debido a que al estar pendiente de los cambios o tendencias podrás planear los ajustes correspondientes que sean necesarios para el negocio y que evitarán que te quedes rezagado en un futuro.

Es necesario que el líder sepa adaptarse e incluso adelantarse a los cambios, de otra manera no podrá mantenerse a la vanguardia del tan movible mercado.

Desarrollo del personal

Ofrecer oportunidades de crecimiento y desarrollo a los trabajadores favorecerá en gran medida al negocio, debido a que permitirás que los empleados se especialicen aún más en determinadas áreas para luego implementar esos conocimientos en la empresa. Identifica bien a cada miembro de tu equipo, preocúpate por sus intereses y por ellos mismos, esto a te servirá para saber a quién te conviene retener y disminuir la fuga de talento.

Debes tener muy bien definida la manera de comunicarte con ellos. Evita siempre cualquier tipo de actitud o arrogancia y mejor crea un ambiente de confianza donde te equipo se sienta libre de hacer sugerencias y compartir problemas.

Retroalimentación

Asegúrate de ser un líder que corrige los errores o percepciones incorrectas mediante la promoción de acciones correctivas oportunas. Abre la mente y sé más receptivo respecto de lo que sucede en el entorno y en el personal. La perfección continua es clave para ser un buen líder.

Haz juntas periódicas en donde todos tus colaboradores participen. Escucha sus ideas y sus propuestas, seguramente en ellas encontrarás buenas soluciones y estrategias. Recuerda que tus empleados son las personas que día a día están en contacto con los clientes y que, por tanto, pueden aportar muy buenas alternativas para cautivarlos.

Si tu equipo presenta alguna queja o tiene algún problema, asegúrate de que se resuelva. Es primordial para ser líder el ser considerado como alguien que es capaz de arreglar las cosas y llevar al equipo al éxito.

Brindar apoyo

Los líderes tienen la capacidad de dar apoyo emocional a aquellas personas que lo necesitan. Además, son conscientes de que ellos son los responsables de su grupo de trabajo y, por tanto, de conseguir las metas establecidas.

Reconocer el trabajo de los empleados aportará a incentivar el trabajo en equipo y a motivarlos, lo que aumentará su productividad. Además, según Best Place to Work, la clave para que una empresa sea considerada como tal reside en la confianza que tienen los empleados en su líder

lunes, 3 de diciembre de 2012

Liderazgo Auténtico En las Organizaciones


Existe un viejo adagio que dice “La Tierra y El Rey Son Uno”. Y desde esta antigua y sabia revelación tenemos que mirar con mayor profundidad la verdadera naturaleza de liderazgo en cualquiera de sus expresiones.

Para efectos de consultoría organizacional o simplemente entender dinámicas sociales tan íntimas como la familia o tan complejas como una presidencia o liderazgo nacional, es que esta frase nos lleva a estudiar las estructuras más profundas de la mente humana y su influencia en los grupos y proyectos.

Por: Jorge A Carrillo

La cultura de los aztecas rige a las sociedades, empresas y las personas, quienes de manera inconsciente, ceden su poder a las altas jerarquías. Cuando un nuevo líder asume el rol, la organización inmediatamente empieza a cambiar de forma que se vuelve un reflejo del líder. Todo esto sucede inconscientemente y a un nivel por debajo de la percepción de la mayoría de las personas y que es observable por quienes saben leer las señales que el liderazgo emite. Actualmente, las expresiones de liderazgos a nivel social son evidentes en cuanto a cómo se entienden y pretenden resolver los problemas de nuestras sociedades y no son nada halagüeños. De estos liderazgos -en cualquier ámbito-, es que se establecen todas las conductas posibles de la organización, lo que significa que se definirán las formas de percepción, relación, soluciones, visión y resultados de la empresa.

En tiempos de adversidad uno puede ver el verdadero carácter de los líderes. El uso del poder conlleva una gran responsabilidad y también grandes peligros desde cualquier aspecto no resuelto del lado oscuro de la personalidad.

El rebaño puede percibir esto y eso reduce dramáticamente el rendimiento de toda la organización -o país. Así, para que un líder cuente con la imagen completa de toda la organización, logre la mayor perspectiva posible hacia el futuro en relación a mercados y tome las mejores decisiones, es necesario que atienda e integre el lado oscuro de su personalidad -y no es para menos porque es ahí donde yace escondido el verdadero poder personal.

Aunado a esto, la época actual cada vez demanda respuestas más rápidas y tensiones innecesarias y llevan eventualmente a una crisis de aquello que se utiliza o se cree posible al usar un enfoque propio de las funciones del hemisferio izquierdo del cerebro.

En concreto, las estructuras con las que actualmente están operando los liderazgos en casi todo nivel o actividad son limitados en gran medida por la insuficiente capacidad de integrar las funciones de ambos lados del cerebro y desde ahí, guiar a soluciones propias del hemisferio derecho.

Así, es que un líder auténtico tiene que nacer, no practicarse, ya que el grado de desarrollo que una persona puede lograr en un cambio a nivel de identidad crea el estado de mayor rendimiento posible y desde el cual uno puede valorar, comprender y crear recursos para cualquier situación. Una completa transformación en las relaciones y como relacionarse para lograr lazos más limpios y simples pero más sólidos, generando confianza de manera natural.

Para tener el mayor impacto benéfico en una organización, el líder necesita claridad mental, madurez emocional y presencia para irradiar las señales correctas. Esto a su vez, debería traer una increíble percepción, velocidad y fluidez que nos ahorre tiempo, y esfuerzo en lo personal y colectivo para generar una aceleración en proyectos, mayores flujos en los resultados y expansión rentable del negocio.

En años recientes, ha habido un auge de métodos y formas de entender y detonar el liderazgo. La disciplina de liderazgo como tal, se ha vuelto materia de estudio y desarrollo de modelos organizacionales que ofrezcan mejores referentes para la expresión personal del liderazgo. En este proceso, son pocos los medios de desarrollo personal de profundidad que logran realmente detonar un cambio al nivel requerido por la persona y la organización al mismo tiempo, además de ser generalmente insuficientes por el grado de dificultad que le representa a la persona el cambio. De esta experiencia, es notoriamente importante recalcar que difícilmente una organización moderna podrá dar los mejores resultados -o aún sobrevivir- si no se asume la necesidad de transformación verdadera en los liderazgos tal como la época actual lo requiere.

Tal vez ese es el primer reto, mirarse valientemente en el espejo. Como también nos lo revela la mitología griega:

Para que el Ave Fénix resurja de las cenizas, primero tiene que consumirse totalmente en el fuego. ¡Renovarse o morir!

lunes, 26 de noviembre de 2012

Lidera como un manager de béisbol


Te presentamos algunas lecciones de los gerentes generales de grandes equipos para que las apliques en tu negocio.

¿Eres fanático del béisbol? Te decimos tres maneras en las que puedes administrar tu negocio como un manager de las Grandes Ligas:

Por: Trevor Turnbull


1.         Entiende los números pero sigue tu instinto
Cuando el manager de los Yanquis de Nueva York Joe Girardi decidió poner en la banca a la estrella de la tercera base Alex Rodríguez en la novena entrada en los juegos de playoff de esta temporada, decidió remplazar a uno de los mejores bateadores de la historia de la MLB por Raúl Ibáñez, un bateador emergente nada joven.

¿El resultado? Ibáñez hizo un home run y luego otro en la doceava entrada, para conseguir que los Yanquis ganaran el juego. Cuando la preguntaron de su decisión, Girardi respondió: “Sólo seguí mi instinto”.

Lección: En los negocios, los ejecutivos deben realizar investigaciones para obtener información que les ayude a tomar decisiones. Pero, aunque entender los números es importante, algunas veces necesitan dejarlos a un lado y simplemente seguir sus instintos.

2.         Toma decisiones difíciles y no las abandones
El anterior gerente general de los Medias Rojas de Boston Terry Francona tuvo que tomar una decisión difícil cuando su equipo estaba cerca de ser eliminado por los Yankees en los playoffs de 2004.

A pesar de las críticas que su decisión generó, Francona eligió mantener al jardinero centro Johnny Damon en la alineación a pesar de que estaba batallando. Damon resultó ser un elemento crítico para la ofensiva de los Medias Rojas para el resto de la Serie, llevando al equipo a uno de los más grandes retornos en la historia del béisbol.

Lección: No hay forma de saber cuál será el resultado de una decisión antes de hacerla. Pero los managers necesitan tomar decisiones difíciles, aprender de sus errores y hacer ajustes para mejorar los próximos resultados.

3.         Mantente en calma y sigue adelante
El manager de los Gigantes de San Franciso Bruce Bochy se ha enfrentado a la adversidad toda la temporada. Su pitcher cerrador se mantuvo fuera por una lesión, sus dos mejores pitchers abridores y su jardinero estrella fueron suspendidos por reprobar el antidopping.

Pero Bochy, con calma, tomó decisiones para hacer cambios en la alineación de tal manera que le diera a su equipo la mayor probabilidad de ganar. A pesar de todos los retos y contra todo pronóstico, los Gigantes se recuperaron durante los playoffs y avanzaron a su segunda Serie Mundial en tres años.

Lección: En los negocios, no todo sale como lo planeas. Los líderes son los responsables de infundir confianza en sus empleados, tanto en los buenos tiempos como en los malos.  

lunes, 19 de noviembre de 2012

Las 15 lecciones de estrategia y liderazgo del General Colin Powell.


Colin Powell es uno de los hombres más admirados y respetados de Norteamérica, un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo, lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha participado en los niveles más altos del gobierno.

Por: Dr. Alfredo Pérez Alfaro.

Lección 1: “Ser responsable a veces significa molestar a algunas personas.”

Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que “algunos pueden molestarse.”

Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de “bien” sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.

Lección 2: “El día que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día que ud. dejó de ser su líder.”

O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados.

Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización.

Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores … al tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas reemplaza buscar culpables.

Lección 3: “No tema retar a los profesionales, aún en su propio campo.”

Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden tornar complacientes y flojos.

El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: “si Ud. Tiene un “Hombre Sí” trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra”. El verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.

Leccion 4: “Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todo el mundo está adormecida o distraída, el líder debe estar doblemente vigilante.”

La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden).

Los malos, aún aquellos que se auto denominan “visionarios progresistas,” se comportan como si estuvieran “por encima” de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso.

Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.

Lección 5: “Ud. no sabe lo que le es posible hacer, hasta que lo hace.”

¿Conoce Ud. la expresión “es mas fácil obtener perdón que permiso”? Pues es absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: “si se toma el tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no pregunte.

Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era “Si no se me ha dicho explícitamente que sí, entonces no puedo hacerlo”, mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento era otro: “si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí puedo hacerlo”. La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.

Lección 6: “Profundice mas allá de lo que se ve en la superficie.”

No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: “Si no esta roto no lo toque,” que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.

Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. no va a encontrar personas que proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. Si invierte en la Bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en empresas de este tipo.

Lección 7: “La organización en realidad no logra nada.”

Los Planes tampoco logran nada. Las teorías de gerencia no importan mucho. Las iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. logrará los mejores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este aspecto?

Lo que en realidad pasa es que esos llamados “líderes” en realidad piensan que las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es movida de un sitio a otro por “grandes visionarios” lo que lleva a explicar porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas, gestiones, reestructuraciones, y la “ultima moda gerencial”. ¿Cuantos de ellos se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más importante, desencadenados?

lunes, 12 de noviembre de 2012

Pero qué difícil es esto de liderar...el sagrado grial del liderazgo


Existen ciento y miles y millones de entradas y libros y artículos que tienen que ver con el liderazgo. Y tanto a nivel científico como profesional seguimos luchando por avanzar o incluso encontrar el sagrado grial del liderazgo

Desde las más diversas clasificaciones y modelos de liderazgo clásicos que todos hemos estudiado o leído, hasta las más modernas teorías, no deja de llamarme la atención lo lejanos que estamos de eso que llamamos liderazgo. Igual es porque no es fácil teorizar sobre algo tan vivencial y experiencial, o quizás porque evoluciona con cada día que pasa y con cada entorno, o será por el contrario que culturalmente tenemos diferentes concepciones del ser humano, sea lo que sea, no deja de ser realmente difícil captar el fenómeno del liderazgo.

Por Roberto Luna-Arocas

Si a comienzos del siglo XX era una cuestión de rasgos de la persona (características físicas, sociales o personales), o de estilos de comportamiento (autocrático, liberal y democrático) o una cuestión de su orientación humana a la tarea o a las personas (filosofía X, Y, Z), o de la relación entre el líder y el subordinado como en la teoría de Likert con sus cuatro categorías (explotador, benévolo, consultivo y participativo) o de si se orientan más a las tareas o a las personas (grid de Blake y Mouton). También las más situacionales han intentado ubicar en entornos concretos los estilos como la teoría de la contingencia de Fiedler (relación entre estilo del líder y demandas de una situación) o la de Vroom y Yetton ( y después Vroom y Jago) donde con un árbol de decisiones ibas contestando a preguntas y llegabas al estilo más adecuado. Aunque de hecho en su momento me sedujo mucho la idea del liderazgo situacional, donde analizando las relaciones y las tareas se podían distinguir diferentes tipos de liderazgo a utilizar según el grado de madurez del colaborador: delegador, participativo, persuasivo o instructor. Un modelo de Hersey y Blanchard realmente atractivo y útil. Pero también como dicen Manz y Sims es díficil dirigir a otros sin saber dirigirse uno mismo, ya sabemos esto del autoliderazgo. También Mintzberg nos habló de los diferentes roles del líder a tener en cuenta en las organizaciones.


Y más recientemente nos llega el liderazgo transformacional, trascendental, de empoderamiento, auténtico, lider-coach, ... como nuevas tendencias que intentan dar luz a unos directivos y a unas organizaciones que siguen adoleciendo principalmente de liderazgo.

¿Algo tautológico esto verdad? Sin embargo, la realidad empresarial a veces es muy difícil de captar y está llena de sutilezas, de históricos de relaciones, de consistencia de comportamientos y de su fiabilidad. Todo ello hace realmente que sea más cercana la teoría del caos que cualquier otra teoría. Rasgos, comportamientos, estilos, situaciones... todo confluye en unos tiempos concretos, en unas tomas de decisiones, en unas vivencias y en una interacción entre personas. ¡Realmente complejo! En serio, esto de liderar es realmente complejo.

El que es "seguidor" o "subordinado" se queja normalmente del líder. En torno a un 60% de los empleados se quejan de que sus líderes no saben dirigirlos. Un 50% de los directivos también se quejan entre ellos de que no saben cómo dirigir. Yo creo que en algo están todos de acuerdo, de nuevo, la falta de liderazgo. Pero claro, alguien tendrá entonces que decirme que es esto del liderazgo. Porque en realidad me suena al famoso sagrado grial del que todos hablan y nadie sabe dónde está, todo el mundo lo busca con obsesión y afán pero nadie lo encuentra. Pero ese sí, seguimos dedicando miles de palabras a esto del liderazgo, buscando ejemplos y realizando cursos y entrenamiento en habilidades. Por algún camino tenemos que trazar el objetivo de la mejora de la calidad del liderazgo. Y por eso, bienvenida cualquier idea o teoría, pero no dejo de seguir pensando que esto del liderazgo es realmente complejo.

Si te dirigen te quejas del líder, hasta que te toca dirigir y comprendes que eso no es tan fácil.

El que es dirigido busca un líder democrático y respetuoso, pero cuando le toca dirigir muchas veces, al cambiar de rol, como por un mecanismo automático, se convierte en más directivo y conservador. Esto que llamo "ponerse el sombrero del jefe" sigue siendo una norma que se cumple en las organizaciones. Igual, en el fondo, es que esto del liderazgo en sí no es bueno. Pero hay muchas experiencias de empresas que han analizado la organización sin líderes donde al final lo que se ha perdido es la misma organización. Por lo tanto, necesitamos alguien que tenga esos roles que decía Mintzberg y que adecue los objetivos organizativos con los de las personas que ponen sus esfuerzos. Necesitamos líderes que sean respetados por sus conocimientos y experiencias, líderes referentes, líderes democráticos, líderes donde coincida su poder informal con su cargo organizativo.

Pero aun así, esto del liderazgo, sigue siendo muy complejo... claro las personas somos complejas ¿no?

jueves, 8 de noviembre de 2012

Liderazgo: ¿Qué aprender de Obama y Romney?


Después de las elecciones estadunidenses analizamos los estilos de liderazgo de los 2 candidatos Obama y Romney.

Cada candidato y sus respectivos equipos han hecho de todo para convencer a los votantes de sus cualidades, de que son la mejor opción. Por eso resulta interesante reflexionar sobre qué pueden aprender los líderes ejecutivos, managers y emprendedores del mundo de los negocios sobre los estilos de liderazgo de cada uno de ellos.

Por: Daniela Arce, Jennifer P. Roig

Ciertamente, son dos alternativas distintas. Obama es un afroamericano proveniente de la clase media, educado en las mejores escuelas gracias a becas y ayudas, con una formación como legislador y experiencia como activista social y voluntario. Por su parte, Romney nació en cuna rica, de un padre empresario quien también hizo carrera política, con práctica administrativa ganada en la firma financiera Bain Capital y experiencia política como gobernador del estado de Massachusetts.

Diferencias y similitudes

A la hora de definir sus estilos, el profesor de la Fuqua School of Business de la Universidad Duke Allan Lind observa que “Obama es el tipo de líder ‘transformacional’, mientras que Romney es más ‘transaccional’, lo cual significa que Obama trabaja con inspiración y Romney se enfoca a lograr un acuerdo o concretar un negocio”.

Eso significa que Obama “se describiría como carismático, visionario y personal, en tanto Romney se centra en la toma de decisiones, la logística, los detalles, y según algunos, en el micro management”.

Por su parte, Sydney Finkelstein, profesor de management y decano asociado de Educación Ejecutiva de la Tuck School of Business del Dartmouth College, abunda sobre el tema añadiendo que “Obama es un líder natural, con una historia personal particularmente conmovedora. Mientras, Romney tiene el estilo de un consultor, desapasionado, analítico y confiado en que cada problema puede ser resuelto si se consigue la cantidad de datos adecuada y se adopta una disciplina para enfrentarse al problema”.

Ambos expertos coinciden al notar que Obama se siente cómodo ante grupos grandes y Romney ante grupos pequeños. De frente a multitudes, Obama se proyecta “como líder carismático y dinámico que se identifica con el ‘hombre común’, en cambio, Romney se muestra más medido, menos emocional y más identificado con las elites”, comenta Lind.

Aunque ambos estilos pueden ser válidos, Lind llama la atención sobre el hecho de que un líder corporativo debe trabajar por desempeñarse bien en ambas circunstancias, superando las limitaciones de ambos candidatos, quienes no se muestran tan efectivos cuando se hallan en situaciones que no son sus favoritas.

Puntos débiles

Sobre qué cualidades ambos podrían mejorar, o qué habilidades perfeccionar, tanto Lind como Finkelstein coincidieron en apuntar a ciertas características de ambos que les limitan tanto en la gestión de su administración, como en su capacidad de liderar e inspirar a los demás. Brindan sugerencias valiosas para los líderes corporativos en cuanto a las formas de ejercer el poder, y gestionar las relaciones con sus colaboradores cercanos y stakeholders en general.

Finkelstein hizo énfasis en que Obama debe aprender a generar “discusiones más profundas con sus asesores y debatir con ellos sin ser necesariamente él la figura clave. Por su parte, Romney necesita evadir los cambios tan obvios de postura y pensamiento político, porque al hacerlo pierde credibilidad, pero quizá le es muy difícil conseguirlo, porque le importan más las soluciones que la ideología”.

El experto de Tuck también notó que en el caso de Obama, este precisa “dedicar más tiempo y energía a mejorar sus relaciones con los legisladores, porque le ha faltado ese apoyo en los momentos de concretar y llevar adelante un proyecto”. Mientras, algo interesante que mencionó Lind es que “Obama necesita aprender a ejercer un tipo de poder ‘puro’, porque hay y habrá gente que él no logrará inspirar, y con quienes es necesario lidiar con otros métodos, eso implica que debe acudir en ocasiones al tipo de poder bruto, crudo, de la presidencia”.

Sobre este tema, Margarita Mayo fue muy específica al señalar que para mejorar tanto Romney como Obama deberían cambiar en tres formas: “Romney debe presentar una visión más global que pueda convencer a la gente, en vez de centrarse demasiado en los pequeños detalles, también debe aumentar su cercanía personal a la gente, y por último delegar y confiar en sus colaboradores. Por otro lado, aunque Obama puede ser visto como líder carismático, necesita además aportar soluciones prácticas para los problemas reales, para lo cual debe ofrecer evidencia de que sus estrategias funcionarán, debe gestionar mejor las expectativas de la gente, evitar prometer lo que no puede cumplir y balancear su orientación internacional como líder global con una retórica doméstica”.

Enseñanzas para los líderes empresariales

Según Finkelstein, una enseñanza más clara aún para hombres de negocios es la energía y capacidad organizativa demostrada por ambos hombres.“A pesar de cómo las campañas desgastan y hasta destruyen a la gente, ambos están enfocados a una meta clara. Tuvieron que organizar grandes equipos de apoyo que los ayudaran en la elección, y tuvieron que reconocer y elegir el mejor talento que trabajara con ellos. Tuvieron que comunicar ideas que comprometieran para generar energía entre los stakeholders”.

Al respecto, Genaro Lozano, profesor del mexicano ITAM, comentó que los hombres de negocios pueden aprender del sentido social de la gestión de Obama, “a que sean sensibles con su entorno, y que entiendan que no es ya el momento de buscar concentrar la riqueza en unas pocas manos, sino de distribuirla, porque se ha visto que le va mejor a las naciones que distribuyen sus recursos de forma más equitativa”.

Sobre el valor del liderazgo de Romney, Lozano aportó un punto de vista interesante. Según el profesor de ITAM, lo fundamental que en tiempos normales se podría aprender de Romney es la visión para invertir bien el dinero. Sin embargo, en la actual campaña, el dinero invertido es de alto riesgo, pues si no resulta electo esa inversión tan alta no tendrá retorno, por eso Lozano concluye que “el hombre de negocios del siglo XXI debe tener conciencia social”.

lunes, 5 de noviembre de 2012

Estrategias de liderazgo femenino: Las habilidades políticas en la empresa.


Las habilidades políticas son consustanciales a cualquier trayectoria de liderazgo en la empresa. Sin embargo, tienen una mala prensa considerable porque las asociamos generalmente a maniobras de tiburones sin escrúpulos. Ese prejuicio negativo actúa a menudo como una auto-censura que impide el desarrollo profesional.

Por: Uxío Malvido

Competencia política con principios éticos

No cabe duda de que las empresas, y otras organizaciones sociales, están pobladas de toda una fauna depredadora. Algunos personajes son peligrosos por naturaleza y otros simplemente dan rienda suelta a sus instintos en tiempos de grandes cambios. El actual ecosistema de fusiones, reorganizaciones y reducciones de costes es especialmente propicio al auge de mecanismos de defensa de territorios y posiciones. Asociamos la política organizativa a todos esos manejos en tiempos turbulentos, pero, en realidad, las habilidades políticas son neutras.

La política es el arte de la construcción de alianzas internas. Hace referencia esencialmente a los esfuerzos de tipo informal y sutil que ayudan a promover ideas, e influir en los demás. Como todo, esa capacidad puede utilizarse con criterios éticos, para hacer avanzar determinados proyectos, o con el único objetivo de “medrar” profesionalmente y escalar puestos en la jerarquía, sin importar los “daños colaterales” que queden por el camino.


Alianzas y visibilidad

Pero, ¿cuales son específicamente las habilidades que tendríamos que aprender a desarrollar? Básicamente dos: la gestión de apoyos y la autopromoción. La primera obedece al principio de que pocas cosas se solucionan en la empresa en una única reunión. Si queremos ver avanzar un proyecto es necesario el manejo informal de las principales personas involucradas. Hay que testar aproximaciones, discutir ideas, ganar aliados y anticipar resistencias. Eso ayuda además a comprender mejor la red de poder dentro de la empresa y mapear la estructura de influencias.

La comprensión política de la empresa es también fundamental para el manejo de la propia carrera. Es un error frecuente depender sólo del superior inmediato. En el entorno cambiante de la empresa depender de un único apoyo es garantía de dificultades tarde o temprano.  Hay que tejer una red de mentores en plan comité asesor y gestionar sus percepciones. Lo que nos lleva al tema de la autopromoción.

A muchas personas les produce “repelús” la idea de hablar de sus logros y fortalezas, especialmente a muchas mujeres, por efecto de la socialización (él=pavito real; ella= discretita). Piensan que sus resultados hablan por ellas mismas; pobretas. Lo cierto es que es posible hacer autopromoción con cabeza y con aquello de la autenticidad. Lo primero es tener claras las fortalezas, logros y a quién se conoce. Es decir, tener los deberes hechos y saber comunicarlo de forma concisa pero creíble. Lo segundo es no tomar ninguna reunión o encuentro en la empresa como casual y estar siempre preparado. No se trata de ir parloteando por ahí sino de aprovechar las oportunidades naturales que se presentan y conectar con los demás siempre con un propósito, con algo que compartir, no en plan “hoy voy a hacer networking dándome una vuelta por el pasillo”.

En definitiva, desarrollar habilidades políticas no es tan difícil y con algunas claves sencillas todos podemos mejorar, no sólo las mujeres.  Sobretodo hay que vencer los propios prejuicios. En ello nos va la carrera profesional pero también la oportunidad de construir mejores empresas y estilosde liderazgo alternativos.