miércoles, 31 de agosto de 2011

El líder debe maximizar la inteligencia emocional en los grupos





La inteligencia emocional de un grupo tiene las mismas bases o se asienta en las mismas competencias que posee un individuo emocionalmente inteligente es decir:

- La conciencia en uno mismo
- la autogestión
- La conciencia social
- La capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones

Pero la diferencia es que en este caso las competencias de la inteligencia emocional no solo tienen que ver con el individuo, sino tambien con la totalidad del grupo.

Los grupos poseen estado de animo, necesidades y actuan de forma colectiva. Las competencias de la inteligencia emocional de los equipos es retroalimentada continuamente y la práctica de la conciencia del equipo le lleva a darse cuenta por si solo del estado de animo y de las necesidades del mismo lo que conduce de manera natural a la empatia.

La empatía en el grupo lleva a crear y mantener las normas positivas y a gestionar mejor las relaciones con el mundo externo.

En el ambito de los grupos o los equipos la conciencia social - especialmente la empatía - constituye el fundamento que permite establecer y mantener las relaciones con el resto de la organización.

Cuando trabajamos en grupo o en equipo podemos sentir en el ambiente el estado de animo y las necesidades, un ejemplo de ello cuando llegamos tarde al trabajo o a una reunión, no nos hace falta preguntar, somos capaces de percibir la situación y los problemas, eso es debido a la empatía que se genera por tener uno o varios objetivos en común, y por ocupar un rol dentro del mismo.

El líder juega un papel determinante en el ambiente por ser el responsable de crear las condiciones adecuadas para el buen desemvolvimiento de las acciones, canalizando las normas y las relaciones con el fin de consegir de manera eficaz los logros establecidos.

En otras palabras el líder es un catalizador y debe lograr maximizar la capacidad global del grupo.

sábado, 27 de agosto de 2011

El nuevo liderazgo



Nuevos tiempos requieren nuevas formas de dirigir, gestionar, y por supuesto de liderar. Es de todos sabido que el cambio y el caos han llegado y no se van. Muchas han sido las organizaciones y estructuras empresariales que no han podido aguantar y las que continúan siguen evolucionando hacia otras formas y enfoques que permitan ser más flexibles y más planas.

Hoy se habla de adhocracia, federalismo, alianzas, fusiones, equipos de alto rendimiento, dirección descentralizada. En todo este cambio es interesante observar como se está abandonando el titulo de Manager y sustituyéndolo por expresiones como "líder de equipo" "Coordinador de proyecto" , incluso "Socio". Se podría afirmar que ha entrado de lleno en la empresa el lenguaje de la política, pudiéndose reconocer que las empresas y las organizaciones son reconocer plenamente que las empresas y las empresas y organizaciones son comunidades de individuos y no conjunto de recursos humanos.

Cuando la teoría política llegue a las escuelas de negocio, los estudiantes se enfrentarán con una serie de nuevos conceptos que son extraños en el mundo de la empresa.

El primer concepto es la subsidiariedad, es el principio profusamente empleado por los organismos de la unión Europea y que viene a definir que un estamento de orden superior no debe asumir las responsabilidades que puede y debe asumir un estamento inferior. Por ejemplo, el estado no debe usurpar el papel de la familia en el seno de la sociedad, ya que es erróneo quitar las responsabilidades de las personas , porque con ello se elimina la necesidad de que estás posean criterios, autonomía y por tanto iniciativas. Sin embargo y con arreglo a la concepción clásica de la empresa, era perfectamente normal y estaba justificado para que la organización evitara cometer errores

El segundo concepto es autoridad merecida. En las organizaciones clásicas, el poder emana de la jerarquía. En las nuevas organizaciones, el poder lo conceden las personas a quien lo ha de ejercer. Los títulos y cargos tienen poca autoridad hasta que los líderes demuestran su competencia. Toda autoridad ha de merecerse antes de ejercerla. Desde el punto d vista práctico, significa que a los lideres se les ha de dar tiempo para que demuestren su valía. A medida que las organizaciones evolucionan, existen más oportunidades para que emerjan lideres desde cualquier nivel de la organización, en lugar de surgir simplemente de la cúpula.

El tercer elemento es el de la virtualidad, es decir, las organizaciones están físicamente dispersas, las personas trabajan en lugares diferentes, ocupan distintos cargos y no deben necesariamente toda su lealtad a una sola organización. Laboralmente ni siquiera se precisa estar incluido en una misma nomina y a tiempo completo. El trabajo a tiempo parcial, los profesionales autónomos, la desintegración de funciones, la red de proveedores, el teletrabajo... En definitiva la virtualidad significa dirigir personas que no pueden verse y que no pueden controlar físicamente. Este tipo de control remoto solo funciona si las relaciones están basadas en la confianza mutua y no en la jerarquía

En definitiva, los nuevos estilos directivos, el nuevo líderazgo ha de ser una función distribuída en los distintos niveles de la organización y que a menudo recibe otros nombres.

jueves, 25 de agosto de 2011

el liderazgo y los estilos directivos


el liderazgo y los estilos directivos

El esquema de factores de la empresa


Todo proceso empresarial se puede definir como una combinación de recursos humanos , materiales y financieros. Esta suma carece de valor si es aplicada al conjunto de la organización a modo de empuje por la dirección de la empresa. Como algunos diregentes todavía les gusta nombrar, que actúa sobre  el comportamento humano y que a su vez, interviene en la optimización de los recursos materiales, económicos etc...

Sin embargo, para alcanzar los fines propuestos por los responsables de la dirección , se requieren dos notas que deben caracterizar la actuación empresarial

1.- Su papel en la coordinación de dichos recursos

2.- La necesidad de maximizar el valor futuro de la empresa

Para llevar a cabo estas dos misiones, la dirección debe estar investida de la suficiente autoridad para influir sobre el resto de la organización, así como para distribuir las tareas de cada uno de los grupos humanos existentes.

De esta forma elemental se deduce que existen unos factores de coordinación en la actuación directiva.

Según Erich Gutemberg , la actividad de la empresa se lleva a cabo a través de factores dispositivos y factores primarios:

Factores dispositivos


En la práctica la dirección representa el origen del poder como principal factor dispositivo (Diseñador y controlador)

otros elementos que intervienen junto a la dirección son la planificación y la organización que podemos resumir:

Factores dispositivos   -   Origen del poder como instrumento   -   Dirección, planificación, Organización

En que la dirección tomará las decisiones, asumirá las responsabilidades y coordinará el conjunto basándose en la organización y la planificación

Factores primarios


El resto de los recursoso que se encuentran bajo la supervisión de los anteriores factores dispositivos constituyen los factores primarios: Humanos, Materiales, Monetarios, Servicios que deben ser optimizados en la infinidad de combinaciones posibles.


martes, 23 de agosto de 2011

El líder que delega con eficacia


Es imposible hacerlo todo uno mismo, no somos máquinas. No es solo falta de tiempo, es estar capacitado para una determinada tarea, que sabe hacer mejor otra persona de tu equipo u otro compañero. Lo eficaz es trabajar en equipo aunque trabajar en equipo no garantiza el éxito.

¿Cómo se delega eficazmente?

- Debes conocer a tu equipo y compañeros para saber de qué son capaces y en que destaca cada uno. Sólo se podrán delegar tareas en aquellos colaboradores que hayan sido previamente formados y motivados para ello.

- Es de vital importancia formar e instruir a nuestros colaboradores sobre la gestión del tiempo. Enseñarles a agrupar tareas o consultas para evitar las continuas visitas a nuestros despachos, enseñarles a distinguir lo prioritario de lo urgente, lo importante de lo accesorios. etc.

- Analiza tu trabajo y concluye qué tareas puedes y debes delegar. La decisión de delegar no debe tomarse a impulsos del agobio y cuando ya no quede otra alternativa. Por tanto delega con tiempo suficiente para que la persona o personas elegidas tengan un plazo suficientemente amplio para poder hacerlas

- Defíneles claramente los objetivos, quién o quiénes lo harán y en el tiempo para hacerlo. Una vez decidido el responsable de asumir la tarea, es preciso comunicarle la delegación por escrito, donde se describa la tarea y se acuerden las fechas de entrega, de seguimiento de control y finalización.

- Es importante supervisar con regularidad el trabajo delegado, tal vez convocando reuniones individuales periódicas (Semanales, quincenales, dependiendo de los objetivos marcados). No olvides también reflejar todas las posibles y futuras reuniones de seguimiento y control de las tareas delegadas en tu agenda de trabajo.

- Es posible que no baste con decirles las tareas que tienen que realizar, sino también proporcionarles los medios necesarios (información, tecnología, infraestructura, etc.) para que puedan desempeñar su labor con suma eficiencia.

- Es importante que confirmes que la persona o personas en quienes has delegado entiendan los objetivos y los plazos que tienen para acabar las tareas 

- Debes fijar reuniones para que te consulten las posibles dudas que les puedan surgir.

- Una vez hecho, no te lleves sólo los laureles del éxito, reconoce y premia el trabajo de tus colaboradores. Si el trabajo se ha terminado satisfactoriamente felicita en público, de no ser así, critícale en privado.

- hay que conocer el derecho al error, a las personas en quienes hemos delegado.

- Cuando delegamos se asigna una responsabilidad y una cierta autoridad, la necesaria para poder realizar la tarea delegada, se delega responsabilidad y autoridad, pero nunca la obligación de rendir cuentas. Si algo sale mal es siempre el líder que delegó quien rinde cuentas

sábado, 20 de agosto de 2011

el líder que decide

el líder que decide

El proceso de toma de decisiones


La capacidad para la toma de decisiones es una habilidad que debe tener el líder pero aunque practiquemos y practiquemos no garantiza que las decisiones que tomemos sean las correctas, lo que nos puede favorecer a la hora de tomar una decisión es el método que utilicemos y el control que llevemos sobre el proceso.

Las empresas presentan un escenario en el cual la capacidad para decidir de los líderes y colaboradores se presenta como un elemento clave para el buen desempeño de la empresa como colectivo.

El proceso de toma de decisiones es un factor clave para la resolución de problemas y situaciones que pueden alterar los resultados si no son solucionados de manera correcta. Com problemas sin resolver y malos resultados perderemos buena parte de competitividad en el mercado. De ahí que muchas veces resulten complementarias ´la toma de decisiones y la resolución de problemas.

La calidad de la decisión dependerá, en gran medida del uso de una metodología que nos ayude a escoger la mejor opción entre varias alternativas.

al igual que ocurre con el proceso del análisis de los problemas un proceso de toma de decisiones está compuesto por varias etapas que a continuación detallo:


jueves, 18 de agosto de 2011

¿Por qué debes mejorar tu habilidad para delegar?





La delegación es una de las habilidades más importantes del líder y suele ser algo que se descuida por el exceso de responsabilidad. Los lideres que no consiguen delegar eficazmente siempre les falta tiempo y se ven sepultados bajo un montón de trabajo que no pueden terminar.

La delegación se define como el acto por el que una persona otorga poder y autoridad a otra que actúa en representación de la primera. Durante el proceso de la delegación, se les asigna una tarea o una responsabilidad a los miembros del equipo; se les da autoridad para realizar una función y ellos asumen el compromiso de realizarla

A continuación te presento algunas señales de alarma que indican que tu habilidad para delegar necesita mejoras:


- Tu buzón de correo está siempre lleno

- A menudo te encuentras trabajando fuera de horas en tareas que solo puedes hacer tú.

- Los encargos delegados suelen ser incompletos y no cumplen los plazos

- Tus colaboradores directos sienten que carecen de la autoridad y los recursos necesarios para realizar los encargos

- Cuestionas las decisiones de tus colaboradores a posteriori y revisas sus trabajos personalmente

- Tus colaboradores directos sienten que no están preparados para llevar a cabo las tareas asignadas

- Sueles intervenir en los encargos asignados a otras personas

- La moral está baja y la rotación de personal va en aumento

- La gente no toma la responsabilidad de las tareas delegadas

miércoles, 17 de agosto de 2011

El líder gallina y el líder cerdo, Los beneficios de delegar eficazmente



La delegación consiste en que una persona encargue una tarea o un proyecto determinado a otra persona y el compromiso de la otra persona delegada de realizar la tarea o el proyecto.

Cuando se delega, no sólo se trasmite el trabajo a otra persona, sino que también se transfiere la responsabilidad de realizar ese trabajo de acuerdo con los niveles estipulados

la delegación es una de las habilidades más importantes del líder y suele ser algo que se descuida sea por defecto (El líder cerdo) o por  exceso (El líder Gallina)

"El líder gallina es aquel que delega en exceso y el líder cerdo es el que no delega a nadie y todo lo quiere hacer el mismo"

No se trata ni de ser gallina ni cerdo se trata de entender la delegación como una herramienta que es efectiva para el buen funcionamiento de todo negocio que quiera crecer y ser sostenible a largo plazo

Las personas que delegan eficazmente dedican:

- Menos tiempo a hacer y
- Más tiempo a planificar los encargos,
- Organizar los recursos para los demás
- Asesorar a las personas que necesitan ayuda

las personas que no consiguen delegar eficazmente:

- Siempre les falta tiempo
- No terminan los trabajos a tiempo
- No cumplen los objetivos

La delegación eficaz aporta muchos beneficios tanto al líder, como a sus colaboradores y al negocio

El líder: Cuando delega eficazmente, reduce la carga de trabajo que no permite concentrarle en las claves del negocio y reduce el estrés al suprimir de su lista de tareas para las que están cualificadas otras personas. Si lo haces correctamente descubrirás que tienes más tiempo para concentrarse en las tareas que precisan su autoridad y habilidades especiales:

- planificar
- Analizar el funcionamiento del negocio
- Control de las operaciones
- Obtener recursos
- Resolver problemas de los colaboradores
- pensar en como mejorar el negocio

la delegación es una excelente manera de conocer a sus colaboradores y las aptitudes personales, como trabajan, sus puntos fuertes y débiles.

Mejora el nivel de confianza del equipo y la delegación es una de las mejores maneras de hacerlo

Los buenos colaboradores se benefician de la delegación un encargo es una oportunidad para asumir responsabilidades, planificar el trabajo y conseguir la colaboración de otras personas. En efecto la delegación permite que los colaboradores ganen experiencia en funciones del negocio. Contribuyendo a la formación de los mismos

El negocio se beneficia cuando se les otorga a los colaboradores algún nivel de autoridad en la toma de decisiones. Puesto que los colaboradores suelen estar más cerca de los lideres, de los clientes y del trabajo cotidiano de la empresa , estando en una situación más adecuada para tomar decisiones que beneficien al negocio.

Algunos líderes no se sienten cómodos con la delegación porque temen perder el control (Líder Cerdo)
a otros les preocupa no estar asumiendo sus responsabilidades, considerando que es más eficiente hacer el trabajo ellos mismos. En el tiempo que me lleva explicar el trabajo a Paco, lo podría hacer yo mismo y quizás sea cierto sin embargo a la larga todos los líderes deben compartir cierto grado de control y enseñar a los demás como hacer el trabajo.

Son más frecuentes encontrarse con los lideres Cerdo que con los gallina, los gallina pecan por cederlo todo y no supervisarlo pero a la hora de responsabilidades si salen bien las cosas los huevos los puso el líder y si salen mal los huevos los rompió el colaborador...

En cambio el cerdo toda la responsabilidad la asume el creando un cuello de botella y desmotivando a los colaboradores por falta de retos, dejando de implicarse y comprometerse

Estas son algunas de las excusas de los líderes cerdos para no delegar o delegar insuficientemente:

- No confio en mis colaboradores
- Me gusta hacer las cosas a mi manera
- A mis colaboradores les molesta asumir trabajo extra
- la gente espera que sea yo quien resuelva los problemas y tome las decisiones.

Lo mejor es ser un líder que delegue porque está convencido que es lo mejor para el, para sus colaboradores y para el buen funcionamiento del negocio, que delegando eficazmente se crece al ceder responsabilidad y autoridad a los colaboradores y que en el caso de la delegación no hay que ser ni Gallina ni Cerdo hay que mantener un equilibrio que nos permita desarrollar una de las habilidades más importantes y claves "La delegación"

viernes, 12 de agosto de 2011

Los estilos de comunicación del líder



Tenemos una boca y dos oídos, deberíamos escuchar el doble de lo que hablamos y sin embargo hay una inmensa mayoría de líderes que hace todo lo contrarío y cuando nos comunicamos expresamos nuestro estilo

Es importante identificar nuestro estilo de comunicación para así poder sacarle el máximo de provecho o en caso contrarío poder cambiarlo

El ser humano ha ido dearrollando mecanismos de comunicación cada vez más rápidos y que aportan más información a los interlocutores.

Sin embargo, uno de los problemas fundamentales en la actualidad es el exceso de información y la falta de conocimientos sobre su priorización. Debemos, por tanto, aprender a quedarnos con la información relevante y comprender que en todo proceso de comunicación influye el ambiente, la educación y del que recibe la información, intereses etc.

¿Que entendemos por comunicación?

La comunicación es un proceso mediante el cual dos o más sujetos expresan mensajes que pueden ser contestados a través de un medio concreto

la diferencia entre la comunicación y la información recide en que durante la comunicación respondemos a los mensajes recibidos, y cuando se trata de una información no se puede responder. la comunicación es un proceso bidireccional, mientras que la información es unidireccional

Estilos de comunicación :

1.- Agresivo: Estilo marcado por la violencia verbal, el elevado tono de voz, la ironía y una arrogancia general en la forma de comunicarse con el receptor o receptores

2.- Pasivo: Se caracteriza por contar con un emisor temeroso e inhibido a la hora de comunicarse. estos emisores son muy poco comunicativos.

3.- Asertivo: está caracterizado por la sinceridad del emisor y por el respeto de sus palabras con los demás

Basandonos en esta breve descripción de cada uno de los estilos, es fácil comprender que el estilo de comunicación ideal no solo del líder sino de todo el equipo o persona es el estilo asertivo. Con este estilo se pueden defender los derechos sin violar los derechos de los demás. Es necesario mantener nuestra asertividad ante posibles agresiones verbales o ante interlocutores con un marcado estilo de comunicación pasivo. Sólo así conseguiremos que la comunicación mejore y que se eviten posibles conflictos interpersonales

miércoles, 10 de agosto de 2011

el líder, la motivación y los ciclos motivacionales

el líder, la motivación, los ciclos motivacionales

No motives a nadie, sólo intenta no desmotivar


La motivación es aquel impulso compuesto por varios factores que inclinan a los seres humanos a realizar una acción elegida entre varias alternativas, siguiendo un determinado objetivo

La motivación variará en función de las condiciones ambientales y las circunstancias personales de cada colaborador. Debido a ello, se puede afirmar que la motivación de las personas está sujeta a diferentes cambios en función de las circunstancias. Es aqui donde surgen los diferentes ciclog motivacionales que pueden depender, en buena medida, de los valores de cada persona y de sus objetivos, que van variando a lo largo de la vida.

La motivación la debemos centrar en la búsqueda de la satisfacción de diferentes necesidades. Son varias las etapas que comprenden el ciclo motivacional.

Equilibrio interno: también denominado "homeostasis", se refiere al equilibrio del organismo humano

Estímulo: la aparición de un estímulo genera una necesidad

Necesidad: La necesidad provocada por el estímulo hace que nazca en nosotros un estado de tensión

Estado de tensión: este estado de desequilibrio o de tensión generado en nosotros nos conduce a realizar una acción

Satisfacción: La satisfacción de la necesidad hace que el individuo retorne a su estado de equilibrio.

la satisfacción de una necesidad generada por un estímulo hace que la persona regrese a su estado de equilibrio hasta que otro estímulo genere una nueva necesidad. está nueva necesidad será diferente, puesto que la necesidad satisfecha ya no es causante de tensión o desequilibrio. A medida que el ciclo motivacional se repite, la persona va aprendiendo, lo que hará que los comportamientos generados en los ciclos venideros sean más eficaces para alcanzar nuevas necesidades.

El líder influye considerablemente en los resultados y es fundamental ser agente de cambio

Daniel pink en su libro “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva”,  nos demuestra siete razones por las que las antiguas formas de motivar, el palo y la zanahoria no funcionan:

1.- transforman una tarea interesante en tediosa (“efecto Sawyer”),
2.- porque tienen un efecto negativo en la motivación intrínseca (Lepper y Green, 1978),
3.- porque el rendimiento es menor,
4.- porque reducen la creatividad,
5.- porque priman los comportamientos poco éticos (se buscan atajos),
6.- pueden resultar adictivos y
7.- porque fomentan el cortoplacismo.

 ¿Cuándo tienen sentido? Cuando las tareas son aburridas, rutinarias. “Cualquier reconocimiento extrínseco debería ofrecerse cuando la tarea se ha completado (no antes)”.


Siguiendo el modelo de McGregor (Teoría X, Teoría Y), Daniel Pink propone la motivación de tipo I (Intrínseca) y de tipo X (Extrínseca).

demuestra que la motivación de tipo I es muy superior. Es la búsqueda de la excelencia para un propósito más elevado.

y para ello se necesitan tres elementos:

1. Autonomía: (“La libertad suprema para los grupos creativos es la libertad para experimentar son nuevas ideas. Algunos escépticos insisten en que la innovación es cara. A largo plazo, la innovación es barata. La mediocridad es cara –y la autonomía puede ser el antídoto

2. Maestría: (Donde la motivación 2.0. ve cumplimiento, la 3.0. ve implicación). En EEUU, el 50% de los trabajadores no están comprometidos con su trabajo. El 20%, muy desenganchados. En términos de productividad, esto cuesta 300.000 M $ al año.

Las tres leyes de la Maestría
1.- es un estado mental (uno se orienta a la maestría o a la incapacidad),
2.- es dolor (hay que esforzarse) y
3.- es una asíntota (nunca se alcanza del todo). Es el oxígeno del alma.

3. Propósito: Es contar con objetivos, con un lenguaje apropiado y con políticas (por ejemplo, de responsabilidad social).


No motives a nadie, sólo intenta no desmotivar

viernes, 5 de agosto de 2011

La jerarquía de las necesidades en la motivación

ABRAHAM MASLOW, la jerarquia de las necesidades
ABRAHAM MASLOW (1908-1970). Psicólogo y científico conductal nacido en Nueva York a quien Peter Drucker denominó "el padre de la psicología humanista". Maslow inventó el término "jerarquía de las necesidades" para explicar las raíces de la motivación humana.


Se formó en la Universidad de Wisconsin e interrumpió su carrera académica entre 1947 y 1949 para trabajar en la industria, volviendo a la enseñanza en la Universidad de Brandeis, Massachusetts, donde llegó a ser profesor y jefe de departamento. A continuación pasó algún tiempo más en la industria, estudiando la Teoría Y de Douglas McGregor en acción en una fábrica de electrónica de California, donde llegó a la conclusion de que la Teoría McGregor, que había admirado muchísimo, no funcionaba en la realidad porque dejaba de lado la necesidad de estructura y de certidumbres que proporciona la autoritaria Teoría X.


El optimismo esencial de Maslow sobre las buenas cualidades de la naturaleza humana formó parte de su época en el momento culminante de los años de posguerra, y sus ideas influyeron sobre otros científicos conductales, tales como Chris Argyris (qv), el propio McGregor (qv), Rensis Likert (qv) y Frederick Herzberg (qv).


La jerarquía de las necesidades de Maslow postulaba que una vez que un individuo ha satisfecho sus necesidades fisiológicas básicas, y entre éstas no sólo figuraban el calor, el alimento y la realización sexual, sino también un medio seguro y estructurado, se liberarían las necesidades más elevadas de amor, estima y realización del potencial personal. Su mérito mayor fue darse cuenta de que ninguna de estas necesidades es absoluta. Tan pronto como se satisface una, el hecho de su satisfacción deja de ser importante.