lunes, 28 de febrero de 2011

Tu fracaso como líder


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No importa tu nivel de estudios ni la carrera que hayas estudiado. Un verdadero líder, siempre tiene tiempo para verse a si mismo en acción, como se conduce y trata a sus subordinados, también debe ser congruente entre sus pensamientos y acciones ya que más allá de la influencia que pueda ejercer entre su equipo de trabajo, es muy importante también el mensaje que se da sin palabras. Un líder ¿nace o se hace? Pues si no nace, se puede hacer.

Por Ben Crocker

El liderazgo cognitivo puede ser el primer paso, pero también se debe tener Don de gentes y Don de mando. Un líder por posición que dice ?El que manda aquí soy yo? tiene su liderazgo por los suelos. Es cierto que existen personas difíciles de tratar y llevar por un camino de resultados, pero también es cierto que un buen liderazgo conduce al equipo no solo a lograr los resultados sino a lograrlos de forma armoniosa y hace que todos en el equipo se sientan orgullosos de pertenecer a él.

Existen listas interminables de las características que debe tener un buen líder, pero aún así algunos fracasan por no tener las bases de lo que es un buen liderazgo, es decir, no ejercen su humildad sin perder la autoridad, gritan en vez de escuchar, imponen en vez de pedir puntos de vista y otras tantas actitudes equivocadas que se toman por no tener una visión de lo que es en realidad el liderazgo.

Las 10 causas del fracaso en el liderazgo

1. Incapacidad para organizar detalles.
Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles. Ningún líder genuino está jamás ?demasiado ocupado? para hacer cualquier cosa que se le pueda pedir en su condición de líder. Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está ?demasiado ocupado? para cambiar de planes, o para prestar atención a una emergencia, está admitiendo su incompetencia. El líder debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su posición. Esto significa por su puesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los detalles a asistentes capaces.

2. Mala disposición para prestar servicios modestos.
Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan. Que ?el mejor de entre nosotros será el sirviente de todos? es una verdad que todos los líderes capaces observan y respetan.
3. Expectativas de gratificación
Expectativas de gratificación por lo que ?saben? y no por lo que hacen con aquello que saben. El mundo no paga a los hombres por lo que ?saben?. Les pagan por lo que hacen, o impulsan a hacer a otros.
4. Temor a ser sobrepasado
El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano. El líder capaz entrena a sus suplentes en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera de los detalles de su posición. Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos lgares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo. Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga por su habilidad para hacer que los demás trabajen, que lo que ganarían por su propio esfuerzo. Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e incluirlos a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.

5. Falta de imaginación.
Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.

6. Egoísmo.
El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a generar resentimientos. El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo por dinero.

7. Intemperancia.
Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de cualquiera que se deje llevar por ella.

8. Deslealtad.
Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con quienes están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo. La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece. La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos de la vida.

9. Acentuar la ?autoridad? del liderazgo.
El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus seguidores. El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su ?autoridad? entra en la categoría del liderazgo por la fuerza. Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta, es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando, además, que conoce su trabajo.

10. Insistir en el título.
El líder competente no necesita títulos para obtener el respeto de sus seguidores. El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en qué apoyarse. Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como de ostentación.

Un buen líder piensa como una gente de acción y actúa como una persona que piensa.


Fuente:Hojeando Vida  

domingo, 27 de febrero de 2011

Las once cualidades básicas de liderazgo


Un líder es una persona que hace lo que se propone, alguien que hace que las cosas se hagan.    

Por Joan Cornet 

Los seres humanos tenemos una característica compleja: la de ser capaces de organizarnos. Los animales también lo hacen. En su caso es el propio instinto, en el nuestro es fruto de un largo proceso de hominización.

A pesar de que no siempre podemos estar orgullosos de la forma en que nos organizamos, no podemos negar que nuestra sociedad ha evolucionado extraordinariamente, en especial en los últimos siglos. Uno de los factores clave ha sido el liderazgo.
Winston Churchill tuvo un ataque de rabia cuando varios de sus ministros le propusieron un tratado con Hitler para evitar la guerra. ¿Qué hubiera pasado si Churchill hubiera hecho caso de estos ministros? O bien, ¿qué hubiera pasado si Cristóbal Colón no hubiese sido un pesado buscando financiación para su "locura" de encontrar una nueva ruta para las Indias? ¿Qué hubiera pasado sin Henry Ford, o sin Fleming o Mme. Curie o la condesa Markievich, que tuvo un papel clave en la liberación de Irlanda?

Podríamos hacer una larga lista de personajes y de su impacto en la historia. Cuando hablamos de líderes, enseguida pensamos en este tipo de personajes. No hay nada malo en ello. Fueron líderes. Pero lo que sucede es que no podemos confundir liderazgo con fama o con hazañas. Un líder es una persona que hace lo que se propone. Sean grandes o pequeñas metas.

Otro error es confundir liderazgo con carisma. Hay un mito sobre la necesidad de "algo especial" para llegar a ser un líder, o bien la necesidad de disponer de habilidades extraordinarias. Líder es aquella persona que hace que se hagan cosas, que se cambien, que mejoren.

En nuestra sociedad, quizás más que nunca se hace necesario el liderazgo. De personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan. Desde una asociación de vecinos, la asociación de padres de la escuela, hasta la dirección de equipos de trabajo o la organización de actividades.

Prácticamente no podemos encontrar actividades que no requieran el trato entre personas, y finalmente el éxito o el fracaso de estas actividades depende en gran medida de las personas y de la forma en que se organizan. Líder es aquella persona que tiene en cuenta su entorno y lo sabe animar y dinamizar.

El mero hecho de ser jefe no significa ser líder. El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce automáticamente liderazgo. Se puede quedar en lo estructural, es decir, en ejercicio de poder. Y aunque el poder es una parte del liderazgo, no es suficiente para llegar a ser líder.

Saberse liderar a uno mismo es una de las claves del éxito en nuestra vida profesional y privada, como también lo es ser capaz de resolver los problemas y tomar decisiones. Todo ello viene enmarcado con una buena capacidad de comunicar.

Si hemos insistido en que los líderes no nacen, sino que se hacen, significa que llegar a ser líder es un proceso de aprendizaje, y para ello es necesario identificar las habilidades y cualidades que hay que aprender o incrementar en este proceso. De una forma sintética y a partir de numerosas investigaciones podemos identificar las 11 cualidades o habilidades requeridas en el ejercicio del liderazgo:

1. Tener un buen conocimiento de la organización, de sus objetivos, de los que forman parte de ella, de cuáles son sus problemas internos y de qué éxitos se han conseguido.

2. Tener una buena preparación profesional y tenerla al día. Un ingeniero debe saber ingeniería y estar al corriente de las últimas novedades en su campo. Obvio, pero no siempre es así.

3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es difícil encontrar soluciones o respuestas si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer lo que sucede a nuestro alrededor.

4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud.

5. Comunicar. Un buen líder debe tener una buena capacidad de comunicación para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir...

6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situaciones de crisis, de competencia, de peleas por el poder, conflictos interpersonales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe tener un buen control de sí mismo sin acabar con un ataque al corazón.

7. Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de tener iniciativas y avanzarse a los acontecimientos.

8. Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y entender situaciones de nuevas maneras.

9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser ágil y rápido. Hacer trabajar todo el cerebro, no sólo una parte.

10. Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.

11. Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mueven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y débiles.

Cada uno de nosotros tenemos todas estas capacidades y habilidades en cierta medida. Nuestro perfil personal es diferente y nuestra experiencia tanto personal como profesional varía con el tiempo. Es importante poder darse cuenta de lo que somos y de nuestras capacidades y habilidades, y con ello tenemos que plantearnos quizás el deseo de ser un elemento activo en la sociedad o en las organizaciones de las que formamos parte.

sábado, 26 de febrero de 2011

Las cinco tareas que un jefe no debería delegar

Delegar+3.jpg (225×275)Para lograr una mayor productividad empresarial.

Los expertos afirman que existen algunas funciones en las que un buen directivo debería estar más involucrado en lugar de derivarlas a otros, a fin de lograr una mayor productividad empresarial.
Preocuparse por reclutar y desarrollar a los colaboradores, construir un buen equipo directivo y cultivar la confianza son algunas de estas tareas, según `América Economía´.

Como ejemplo de directivo cuasi perfecto la revista destaca a Steve Jobs, presidente y consejero delegado de la firma estadounidense de tecnología Apple, elegido mejor CEO por la `Harvard Business Review´ en diciembre de 2009; en octubre del mismo año fue elegido empresario de la década por la revista `Fortune´; y en noviembre de 2007 fue nombrado la persona más poderosa de los negocios por la misma publicación.

Algunas de las funciones que los jefes tienden a delegar, pero que, según los especialistas, sería positivo que las resolvieran ellos mismos son las siguientes:

1) Definir y potenciar una cultura corporativa.

Preocuparse de diagnosticar la cultura existente y moldearla en la dirección que considere apropiada es una de las grandes tareas que los CEO frecuentemente no realizan. La revista apunta el caso de Jack Welch, ex presidente de General Electric, quien fue elegido el mejor CEO del siglo XX. El directivo recibió una compañía que valía 13.000 millones de dólares y, después de 18 años, entregó una que valía 330.000 millones de dólares.

2) Dedicar tiempo a evaluar, reclutar y desarrollar a los colaboradores.

Esta es una de las funciones que generalmente realizan los departamentos de Recursos Humanos, pero que debiera realizar un CEO. Los expertos creen que un directivo que se preocupa de esta función ayudará a mejorar el proceso de selección de personal y a incrementar la productividad laboral, escogiendo profesionales con experiencia y capacidad para liderar equipos de trabajo. Según recoge esta publicación, Jack Welch dedicaba el 70% de su tiempo a temas de personal, enseñando, formando, evaluando.

3) Cultivar la confianza y los canales de comunicación.

En una cultura de confianza el CEO debe fijar metas (resultados) y comportamientos (valores), para luego proporcionar los recursos para lograrlos, sostienen los expertos.

4) Hacer trabajar al equipo sincronizadamente.

Un CEO destacado debe preocuparse de constuir un buen equipo directivo, con distintas responsabilidades y experiencias, de modo que la labor en conjunto sea enriquecedora. Pero una vez formado este equipo, no basta con encargar responsabilidades, debe reconocer los talentos y ponerlos a trabajar sincronizadamente bajo su supervisión.

5) Inmiscuirse cuando se presenten conflictos.

Un CEO debe tener actuaciones puntuales cuando surgen conflictos en la compañía.

Fuente: CT Coach Code  

viernes, 25 de febrero de 2011

El liderazgo animal comparado con el liderazgo humano

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Recientemente he visto un programa en Discovery Channel muy interesante el cual quiero comparar con la vida de los humanos en lo referente a Liderazgo.
Por Jesús Grande

Recuerdan a la Zoologa que estudiaba los Gorilas de quien incluso se rodó una película famosa "Gorilas en la Niebla", su nombre era Dian Fossey, pues bien, desde que ella comenzó los estudios del comportamiento de los Gorilas en las montañas de Ruanda en África hasta la actualidad, se han descubierto muchas cualidades y actitudes de los Gorilas en su jerarquía y forma de actuar en grupo.


El Gorila
El Líder
Lenguaje Corporal (Sinergología):
Toda postura, señal, movimiento, inclinación de la cabeza, apertura de los brazos, fruncir el ceño, cerrar lso puños, sacar el pecho, abrir la boca, por mencionar algunos, no les recuerda algo.... En el documental, se veía claramente como la postura del Gorila líder influía directamente en la conducta y reacciones del resto de los miembros, incluso en los mas pequeños.
Se expresa tanto de forma verbal como corporal, es incluso causa de amplios estudios psicológicos que se aplican en cursos de adiestramiento para saber transmitir con nuestra gesticulación lo que deseamos, reafirmando los sentimientos y pensamientos expresados.
Saber guiar a los miembros:
En su constante búsqueda de alimentos y mejores lugares para vivir, todos los miembros seguían al Gorila líder a los lugares que por su experiencia y madurez conocía para alimentar y cuidar de sus miembros
Defensa:
El líder, se encarga de la defensa de sus miembros e incluso de la dirección control y tiempo de una posible reyerta con otros Gorilas o animales de la selva.
Defiende y apoya las ideas de su grupo frente a situaciones complejas en el trabajo.
Enseñar:
El líder, constantemente enseñaba a los miembros de su clan como comportarse ante ciertas eventualidades, reaccionar a los ataques sorpresa y ubicar los lugares estratégicos para defenderse, comer y dormir
Enseña a los miembros de su grupo como llegar a los objetivos perseguidos y se encuentra en constante comunicación, abierto a las dudas, gestionando el proceso de aprendizaje.
Dejar herencia:
Además de obviamente engendrar, el líder mostraba a sus herederos como llegar a ser líderes con su comportamiento y ejemplo constante, así mismo, establecía jerarquías de sucesión que posterior a su desaparición servirían para mantener un orden y seguridad del grupo y la continuidad como especie.
Con su ejemplo, trabajo y capacidad de delegación, permite que surjan nuevos líderes que incrementan la calidad y capacidad del trabajo


En resumen, los animales hacen por instinto lo que muchos de nosotros hemos tenido que aprender por años para lograr la integración en un trabajo, empresa e incluso en la familia.

No es mi deseo comparar tácitamente humanos con animales, lo que pretendo reflejar es la similitud de los aspectos antes mencionados y extrapolarlos a nuestra vida en una empresa, como líderes de un grupo y observar que todos los pasos de los que he hablado se llevan a cabo de una u otra forma en la vida de un Líder.

"Todos los animales son iguales, pero algunos son más iguales que otros."

jueves, 24 de febrero de 2011

Diez formas de comportamiento que ocultan problemas de baja autoestima

1. Quien disfruta criticando, juzgando y menospreciando a la gente, especialmente a quienes considera más exitosos que él, a veces como una manera de justificarse. No logra dar una sugerencia constructiva, o porponer una acción positiva. En el fondo, sus esfuerzos están dirigidos a proyectar en el otro y en el mundo, la opinión que se ha formado de sí mismo.

2. Quien pone un montón de energía para evitar llamar la atención, trata de pasar lo más desapercibido posible, pues está convencido de que no es digno de dicha atención. No es capaz de aceptar un cumplido porque durante muchos años alimentó una autoimagen de alguien inadecuado, no merecedor de aprecio.

3. Quien no puede evitar quejarse, y suele sentir placer al hacerlo, y aprovecha toda oportunidad que encuentra para practicar esta especialidad. No importa lo que la vida le traiga, siempre es capaz de encontrar la falta, focalizarse en ella y quejarse sin cesar.

4. Quien se daña mediante hábitos adictivos, trastornos de la alimentación, o fobias, (anorexia, bulimia, tabaquismo, alcoholismo, …).

5. Quien tiene miedo de exponer sus verdaderos sentimientos porque no puede enfrentar un posible rechazo. Nunca pide ayuda y también evita quejarse o reclamar incluso cuando tenga todos los motivos válidos para hacerlo.

6. Quien sigue a la manada para conseguir ser aceptado en ciertos círculos o grupos. No confía en que puede seguir su propio camino y a la vez ser apreciado. Deja de mostrarse tal cual és, y se mimetiza con el grupo para experimentar aprecio y valía.

7. Quien no puede dejar de hablar para mostrarse, necesita figurar, y este comportamiento se presenta de dos formas. La primera es motivada por el temor a no ser visto, o escuchado, por la preocupación a no tener la oportunidad de decir algo, aunque lo que quiera decir no aporte nada, lo importante es hablar (y no aquello de lo que habla), porque de esta manera siente que existe, como una forma de compensar una autoimagen de existencia de poca magnitud. La segunda es la típica fanfarronada, que suele tener poca consideración por la verdad, con jactancias omnipoderosas y promesas grandiosas, que producen una la autogratificación momentanea que le da presumir.

8. Quien siempre está buscando chivos expiatorios. Si algo sale mal, culpa a alguien más. Siempre encuentra allí afuera a quien asignarle la responsabilidad de sus errores, problemas, fracasos. A veces como una forma de compensar un sentimiento de culpabilidad, que lo lleva a tener que demostrar en forma sobrecargada su inocencia, sin percibir que al hacerlo se llena de impotencia.

9. Quien lo sabe todo. Suele experimentar cierta aversión al error propio y tiene su autoestima asociada a demostrar que tiene la respuesta correcta, con las serias dificultades de aprendizaje y sociales que esto genera.

10. Quien siente envidia por los logros ajenos. Sin darse cuenta, interpreta (destructivamente) el logro ajeno como una demostración de su incapacidad, y eso le duele, y se siente mal si otro consigue algo que él mismo desea, y por eso no puede expresar con franqueza frases como: “¡Te felicito! ¡Bien hecho! ¡Me alegro por vos!”

Hay literalmente cientos de patrones de comportamientos posibles vinculados a la falta de auto estima. Al menos yo (aunque pongo energía en trabajar mi autoestima y veo como este trabajo fue rindiendo frutos), no me considero superado y menos cuando respondo a ciertas circunstancias en “piloto automático”, desatento, sin consciencia.

Fuente: Puerto Managers  

miércoles, 23 de febrero de 2011

Las 11 capacidades del gestor de equipos


Gestionar equipos en entornos de alto rendimiento (y, en la actualidad, qué no lo es) es, sin ninguna duda, la capacidad profesional que se me antoja más complicada. En Que Inventen Ellos se lista una serie de puntos que consideran clave para esta labor. Leed el post original, aquí comentaré, desde mi enfoque, lo que opino de cada uno:

Por Justo Hidalgo

1. Creer en las personas. Esto parece una obviedad, pero hemos de tener en cuenta que no siempre el gestor cuenta con el equipo óptimo. Comprender a las personas que tenemos a nuestro cargo, saber de sus fortalezas y debilidades y aprovecharlas bien de manera que cuando tengan que realizar una tarea sepamos que, dentro de un margen, lo van a hacer bien, es fundamental. Hay demasiados gestores que a las primeras de cambio dudan de las capacidades de su equipo, y eso, que a corto plazo puede crear una tensión positiva, a la larga no puede ser bueno.

2. Trabajar con personas: Creo que esto es un arma de doble filo. Sin duda, comprender que las personas que trabajan en el equipo tienen momentos mejores y peores es fundamental, y hay que entenderlo. Sin embargo, creo que hay un límite a la cercanía profesional que ha de existir. Al final, hay trabajo que realizar, y hay un nivel mínimo, medio si se quiere, del que no se puede bajar. Además, cuando un jefe es consciente del efecto psicológico que tiene el trato cercano con subordinados, existe el riesgo de que decida aprovecharse de ello.

3. Valorar al equipo: Como dice el autor original, esto es muy fácil, y muy difícil a la vez. Es muy fácil cuando no hay tensión, cuando las responsabilidades y capacidades están claras. Pero eso no es lo normal en el día a día. Y cuando un jefe, debido a la tensión, a malos resultados, o por lo que sea, comienza a dudar más allá de lo esperable, la bola de nieve comienza a bajar.

4. Valorar las individualidades: El autor centra su comentario en los premios al esfuerzo, lo cuál está bien, pero a mí me interesa más la idea de "aprovechar" las capacidades individuales de cada persona. Primero, porque si eres capaz de utilizar esas capacidades bien, las oportunidades son enormes. Segundo, porque es el método más rápido a través del cuál la persona se siente respetada, tanto cuando "se le aprovecha" como cuando se le presentan nuevos desafíos.

5. Aprender rápido: Cuanta más labor de gestión se tiene, más fundamental se convierte esta capacidad. Un gestor, aunque provenga de tener un profundo conocimiento del dominio sobre el que se gestiona, tenderá a perder ese conocimiento, o pasará a ser superfluo cuando pasa el tiempo. Nadie le obliga (o nadie le debería de obligar) a mantener ese conocimiento profundo. Pero tomar decisiones implica tener un conocimiento contextual amplio de lo que ocurre. Y sin ser capaz de aprender y aprehender rápidamente para obtener una "foto" de la situación (aunque creo que más que una foto en 2D, sería en 4D, ya que es necesario entender cómo puede evolucionar esa foto a corto plazo), es imposible tomar elecciones adecuadas.

6. Dirigir poco: Yo a esto no he llegado todavía, pero sin duda es una gran capacidad! :)

7. Tener empatía: para mí esto es FUN-DA-MEN-TAL. Y no es fácil cuando hay prisas, tensión, ... pero no hay otra manera.

8. Dar voz y voto: Como escribía antes, el director no es el que sabe más de todo. Por conocimiento, por involucración, ... es importante que todo el mundo dé su opinión. La labor del gestor es entender el contexto para tomar la mejor decisión posible.

9. Gestionar los éxitos y las derrotas: Me gusta el concepto del artículo original, "gana siempre el equipo pero pierde el líder", y creo que es la idea. Evidentemente, hay que buscar los errores para subsanarlos, y eso implica, en ocasiones, apuntar con el dedo a otros. Pero siempre desde un enfoque positivo de mejora. Una idea muy anglosajona (al menos basado en mi trabajo diario con gente de EE.UU.) es la de "propiedad". Aunque es extremadamente simplista, en general es suficiente.

10. Liderar: Para mí ésta no es una capacidad "per se". Creo que si el resto se cumple... es cuando el gestor se habrá conseguido en líder. Bueno, quizá añadiendo alguna más:

11. Ser proactivo. Un verdadero buen gestor ha de poder dar el paso de "resolutor de problemas" hacia "generador de problemas". ¿El problema? Que un gestor suele tener ya bastante en su día a día resolviendo problemas como para generar nuevos, aunque estos sean de una calidad e importancia mayor. La delegación, asertividad, etc.

martes, 22 de febrero de 2011

Las cuatro fases en el desarrollo de competencias

Cuando en su momento mencioné en un post anterior de un liderazgo situacional, indiqué que era necesario adecuar nuestro estilo de liderazgo a la situación concreta. Y esa situación puede depender de muchos factores. Uno de esos factores es el nivel de desarrollo de cada una de las personas del equipo que lideramos.

Por Mónica Gorricho

Todos nos enfrentamos constantemente a un desarrollo profesional (y personal) en diferentes facetas. Pasamos de ser personas con una carencia en ciertas competencias, a dominarlas (si dedicamos el tiempo y esfuerzo necesarios). En esta evolución pasamos por varias fases y es independiente de si estamos aprendiendo a montar en bicicleta, a montar un grifo o a gestionar un equipo. Tenemos que pasar de “no saber hacer” (lo que sea) a “saber hacer de forma natural”.

La primera de ellas es la fase inicial (que denominaré Fase 1 o F1), en la que se empieza ese desarrollo, normalmente nos encontraremos que la persona tiene un bajo nivel de competencia en esa actividad/tarea/proyecto/capacidad y un elevado nivel de compromiso (suponiendo que está de acuerdo en participar en ese desarrollo). Se puede decir que estamos ante una persona incompetente inconsciente (sin ánimo de ofender), ya que no tiene las competencias necesarias y todavía no sabe o no es consciente de su nivel de incompetencia. En esta fase tendremos que hacer mucho énfasis en que esa persona vaya desarrollando las competencias necesarias para su evolución.

Una vez que la persona va progresando pasa a la segunda fase (F2), va adquiriendo cierta competencia, por lo que se encontrará en un nivel bajo o medio de competencia, por lo que todavía se puede hablar de nivel de incompetencia. A diferencia del caso anterior, lo que suele suceder con su nivel de compromiso es que ya habrá empezado a percibir su incompetencia (ahora podemos hablar de un incompetente consciente) y lo duro que es el camino de desarrollo y eso suele conllevar una disminución importante del compromiso. En esta fase hay que continuar con la fase de desarrollo de competencias, pero ayudándole a reconocer sus propios avances para conseguir que su motivación no disminuya.

A medida que el desarrollo se va incrementando se alcanza la tercera fase (F3), la persona en cuestión entra en una fase de nivel de competencia medio-alto (tenemos ya una persona competente), pero que necesita constantemente estar atento a la aplicación de esa competencia ya que todavía no se ha convertido en algo natural para esa persona, y por ello podemos hablar de un competente consciente, puesto que tiene la competencia pero debe aplicarla de una forma consciente. En este paso el nivel de compromiso de la persona puede ser variable en función de muchos elementos, su progresión, cómo ve en primera persona esa progresión (recordemos que tenemos tendencia a ser demasiado críticos con nosotros mismos), cómo de cómodo se siente en la aplicación de esa competencia (es decir cómo de cómodo se ve en esa consciencia de su competencia), etc. En esta fase hay que dar apoyo para que se sienta confortable con esas nuevas competencias y en conseguir que su motivación sea elevada.

Finalmente, en la cuarta fase (F4), cuando la competencia está totalmente desarrollada e interiorizada nos encontramos con una persona con alto nivel de competencia y alto nivel de motivación o compromiso y además podemos denominarla competente inconsciente puesto que aplica su conocimientos o competencia sin esfuerzo alguno puesto que ya la tiene interiorizada. En este caso tendremos una persona a la que podremos delegar ciertas actividades para que siga su proceso de desarrollo, tal como comentaba en un post anterior, y que nos permita a nosotros dedicarnos a otras tareas, que a su vez nos ayuden a seguir desarrollando nuestras competencias como líderes, managers, coaches, etc.
En función de en qué fase de las anteriores está cada una de las personas de nuestro equipo deberemos aplicar individualmente una gestión diferente (liderazgo situacional). Un desalineamiento importante entre el liderazgo a aplicar y el que sería conveniente puede tener resultados nefastos.

Si con una persona que está en F1 actuamos delegando (lo que correspondería a nuestra forma de proceder frente a una persona en F4) nos podemos encontrar con que esa persona se “pierda” con las tareas que le asignamos, le resultará muy difícil evolución en su adquisición de competencias y probablemente su motivación y compromiso se resentirá considerablemente. Por el contrario, si actuamos con una persona en fase F4 como si fuese un incompetente (F1 o F2) puede considerar que le estamos infravalorando, subestimando, controlando en exceso o incluso cuestionando sus competencias, por lo que conseguiremos que su motivación se resienta considerablemente, e incluso que llegue a crear conflictos con su manager o con el equipo. Obviamente estos son casos extremos, pero pretenden ilustrar la necesidad y la importancia de esa fase de diagnóstico para poder adaptar nuestra forma de actuar.

Además habrá que tener en cuenta que una misma persona puede estar en fases diferentes para tareas distintas (puedo estar en F4 en conducir un coche de Fórmula 1, pero estar aprendiendo a montar en bicicleta y por tanto estar en F1 – antes de mis primeras caídas de la bici).


Y una vez que hemos hecho ese diagnóstico, ¿por qué no compartirlo con la persona en cuestión? Yo personalmente considero que es importante que las personas con las que tratamos (y nuestro equipo es parte de esas personas) sean partícipes del por qué de nuestra forma de actuar. Si a medida que una persona va desarrollando competencias y está motivada le indicamos que le vamos a dar más autonomía porque ya es capaz de actuar sin una supervisión constante, conseguimos por una parte que sepa que apreciamos su evolución y por otra parte que entienda que no nos hemos “desentendido”, sino que hemos pasado a una fase diferente de liderazgo, pero que puede seguir contando con nosotros para cualquier tema que necesite.
En los siguientes posts analizaré más en detalle las formas de liderazgo para cada una de las fases.

Fuente: Lidera y Gestiona 

lunes, 21 de febrero de 2011

Cambios sociales: La colaboración masiva, el poder esta en los ciudadanos

Actualmente la accesibilidad a la tecnología pone al alcance de todos instrumentos para colaborar, crear valor y competir. Esto permite que miles, millones de personas en algunas ocasiones, puedan colaborar para lograr objetivos comunes, es lo que algunos denominan “producción entre iguales” o “colaboración masiva”. El número de internautas en el planeta ya ha superado la cifra de los 1.000 millones, un aumento que se debe, en gran parte, a la implantación de las nuevas tecnologías en China. Por países, son China, con 179 millones, seguido de Estados Unidos (163 millones) y Japón (casi 60 millones) los que ocupan los primeros puestos en número de usuarios. España se sitúa en el decimotercero lugar, con poco más de 17 millones, lo que representa un 1,8% del total.

Esta situación ha sido reflejada por los grandes medios de comunicación. El 20 de Junio de 2005 la revista BusinessWeeK1 publicó un especial sobre el futuro de la tecnología, el titular era muy significativo “El poder de nosotros: La colaboración masiva en Internet esta sacudiendo los negocios”, en ella se analiza como están apareciendo empresas diferentes, nuevas formas de organizarse los consumidores, una nueva forma de entender la económica, nuevos negocios, etc. Se están provocando grandes cambios, el más importante, el poder ahora, más que nunca, esta en manos de los ciudadanos.

La revista Time Magazine desde el año 1927, ha designando al “personaje del año” para la portada de un número especial. El título se otorga a la persona que, “para bien o para mal,” los editores de la revista creen que ha causado el impacto más grande a lo largo del año en cuestión. A finales de 2006, TIME proclama como personaje del año a “ti” (Time’s Person of the Year: “You”2). Con esta elección querían poner de manifiesto que el año 2006 había sido el año del “usuario de la generación Web 2.0”. Nuevamente se refleja como la información, el poder las decisiones, están en manos de los ciudadanos.

Es importante, que nos demos cuenta, que los fenómenos que estamos viviendo no se reducen a un simple cambio tecnológico más. Todo esta cambiando a nuestro alrededor, nuestra vida, la forma de relacionarlos, la forma de comprender la realidad, los modelos sociales, la forma de aprender, la manera de acercarse a los productos, los consumidores, la economía, el perfil de los voluntarios y los colaboradores, las organizaciones, las ONG, la ética, la forma de colaborar y de crear. Podemos participar como nunca lo habían hecho antes, nuestra voz es amplificada y tenida en cuenta como nunca hubiéramos imaginado. Se desarrollan entornos colaborativos donde aportan su conocimiento miles de personas, que desarrollar lo que se conoce como “inteligencia colectiva”. Y debemos darnos cuenta que todos estos cambios no se deben exclusivamente a cambios tecnológicos, nos encontramos posiblemente en el comienzo de un nuevo modelo de sociedad donde esta contribuyendo a su transformación, no solo la tecnología, sino donde adquieren un papel igual de importante, la sociedad y la economía (Cobo y Pardo, 2007)3

Las tecnologías sobre las que se apoya la Web 2.0 existen hace tiempo, técnicamente no aportan una gran innovación. Donde podemos hablar de una revolución es en el plano social, en su uso y apropiación por parte de los ciudadanos. No es cierto que la Web 2.0 nos cambie la vida, son los ciudadanos, los agentes sociales, las instituciones, las empresas, la comunidad las que usan la Web 2.0 para cambiar nuestras vidas. Tendremos la sociedad que decidamos tener (Ruiz y Buira, 2007)4.

Para tener una noción mas real de la participación de los usuarios en la Web 2.0 podemos mencionar la regla del 90-9-15, que asegura que de cada 100 personas que usan este tipo de servicios, aproximadamente 90 únicamente consultan, observan y nunca contribuyen, son los denominados “lukers”, 9 participan, comentan, editan, aportando contenidos de vez en cuando, son “editores” y 1 monopoliza la actividad, publica, edita, contribuye frecuentemente, son los “creadores” (Nielsen, 2006)6. Y para algunos los nuevos lideres de esta sociedad.



Para Derek Wenmoth7, los participantes evolucionan a través de una serie de fases, conforme ganan confianza y comprensión (Wenmoth, 2006)8:

Consumidores (Consumer)). Los participantes (o Lurkers), simplemente leen y exploran los posts de otros. Más allá de ser pasivos los consumidores pueden ser participantes muy activos en una comunidad online, pero aún no tan visibles como otros.
Comentaristas (Commentor). Comentan en blogs o foros de discusión, buscando a menudo aclaraciones, mostrando acuerdos o ofreciendo sugerencias o enlaces a cosas similares.
Contribuyen (Contributor). Generan sus propios blog o inician nuevos temas en foros de discusión. Tienen la formación y confianza necesaria como para expresar sus propias ideas.
Facilitador-Guía (Commentator). Suele tener un objetivo claro y asume un liderazgo dentro de la comunidad. Establecen vínculos con otros trabajos y analizan y sintetizan la información.


Sheryl Nussmaum-Beach9 plantea, en relación a los distintos grados de participación en la comunidad, el modelo de las 4Ls, (Linking, Lurking, Learning, Leading: enlazar, observar, aprender, liderar).

Enlazando (Linking). Encuentran una comunidad y es posible que tenga el sitio en favoritos o en su lector de RSS. Están comprobando si esta comunidad tiene interés para ellos y por lo tanto merece la pena dedicarles tiempo y atención.
Observando (Lurking). Es a menudo, el segmento más grande de una comunidad, prestan atención a la actividad del grupo y de vez en cuando participan en diversas actividades. Este grupo también puede ser denominado participantes periféricos legítimos (LPP) (Wenger, 1998)10. Pueden estar interesados en una mayor participación, pero o bien no se sienten seguros o no saben cómo.
Aprendiendo (Learning) Son visitantes regulares que contribuyen a la comunidad. Son miembros de la comunidad.
Liderando (Leading) El núcleo principal de una comunidad son los líderes. El liderazgo es una cuestión de compromiso y voluntad de contribuir de manera coherente. Las funciones pueden evolucionar según sea necesario. Es responsabilidad del líder atraer hacia la actividad para fomentar una mayor participación.

4Ls

Tomado de Nussmaum-Beach11

El éxito de la Web 2.0, no se hubiera producido sin tres comportamientos esenciales de los usuarios: (Evans, 2007)12:

Compartir el conocimiento. La puesta en común de la propiedad intelectual. La mayoría del contenido que se cuelga en los sitios Web 2.0 está al alcance del público y se publica bajo generosas licencias13 que permiten su puesta en común y reutilización.
Las personas que participan con su aportación se sienten motivadas por motivaciones intrínsecas y extrínsecas: diversión, aprobación, hacer amigos, crear capacidades, hacerse autopublicidad o comerciar, son elementos esenciales para compartir conocimiento.
La relevancia de los contenidos se basa en la reputación, a través del uso de tecnologías sencillas que hacen posible que las personas o los productos sean calificados por todo el mundo. A diferencia de la marca, que se puede generar a través de medios publicitarios, la reputación no está bajo el control absoluto del sujeto o la organización, sino que la fabrican el resto de personas cuando conversan y aportan sus opiniones.
Pero también existen voces en contra de esta participación masiva. Una de las más populares es Andrew Keen14. Keen defiende que las nuevas tecnologías y la forma de colaboración masiva esta destruyendo la cultura occidental, especialmente debido a la baja calidad de lo publicado por los ciudadanos en Internet, cualquiera puede poner cualquier cosa, lo que no hace mas que crear confusión y ocultar en esta maraña las aportaciones realmente interesantes,“en vez de crear obras maestras, los millones de exuberantes monos están creando un bosque digital de mediocridad: comentarios políticos desinformados, pésimos vídeos caseros, música amateur, ilegibles poemas, novelas, ensayos”

domingo, 20 de febrero de 2011

Revisión del Liderazgo 2.0: Atributos, competencias, estilos, limitaciones y roles

Managing Change.jpg (1050×937)¿Hacia un nuevo liderazgo?

Los líderes son aquellos que son capaces de influir y provocar cambios positivos en las personas. Sin embargo, existe una crisis de liderazgo en las organizaciones, el poder se viene ejerciendo tradicionalmente mediante sus elementos más nocivos: la coacción, la amenaza y el miedo.

Por Pablo Navajo

Es necesaria una alternativa que no premie el poder, la rivalidad y la violencia. Métodos, que no solo son éticamente reprobables, sino que además no son eficaces para el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones (Piñuel, 2009)1.


Sin embargo, parece que algunas organizaciones premian ese modelo de liderazgo “agresivo”, ya que se identifica con dinamismo, compromiso con la organización, identificación con los objetivos, respeto por el equipo, y logro de resultados, por lo menos a corto plazo (Piñuel, 2005 y 2008)2.

Para Seth Godin 3 los herejes son los nuevos lideres, aquellos que desafían el statu quo, quienes se ponen a la cabeza de sus tribus, quienes crean movimientos (Godin, 2009)4. Estamos hablando del liderazgo 2.0. Un líder que es capaz de conocer a los demás y conocerse a si mismo y que utiliza la Web 2.0, las redes sociales, la “alquimia social” (Romo, 2009)5.

Gestor
Líder
Administra
Innova
Se trabaja para el jefe
Se trabaja con el jefe
Es una copia de otros
Es original
Trata que nada cambie
Desarrolla
Acepta la realidad
La cuestiona
Se centra en la estructura, los sistemas y resultados
Las personas ocupan su primer lugar
Esta centrado en el corto plazo
Tiene una misión y una visión, centrado en el largo plazo
Pregunta cómo y cuándo
Pregunta qué y porqué
Pone su mirada en el resultado
Pone su mirada en el horizonte
Imita
Original
Actúa basándose en valores efímeros
Actúa con ética e integridad
Acepta el statu quo
Lo cuestiona y revisa
Pretende que todos le obedezcan
Sirve y ayuda a los demás
Es un buen soldado
Es uno mismo
Hace las cosas bien
Hace las cosas que se deben hacer
Inspira desconfianza
Inspira confianza
Controla
Deja hacer
No cree en la capacidad de los demás
Cree en los demás y crea equipos
Cree que lo sabe todo
Esta en un proceso de aprendizaje permanente
Busca lealtades/sumisión
Busca compromiso
Suele desmotivar a las personas
Motiva y transmite entusiasmo
Se apunta los meritos. Los errores son del equipo
Los meritos son del equipo. Responsable de los errores
Adaptado de Bennis y Nanus, 20086, Maestro, 20097 y Jericó, 20098

Dirigir es organizar recursos, producir, cumplir, asumir responsabilidades, administrar, lograr que los procesos sean cada vez más eficientes. Liderar es crear cambios, nuevas condiciones, nuevos escenarios, influir, orientar en una dirección, curso, acción u opinión. En resumen, actividades de visión y de juicio – efectividad – en oposición a actividades de dominio de rutinas, es decir eficiencia (Bennis y Nanus, 2008)9.

El éxito de los líderes no depende tanto del qué hacen, como del modo en que lo hacen, si un líder carece de la capacidad para encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es debido. Por el contrario, cuando los líderes canalizan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto denominado “resonancia”.

Los líderes resonantes tienen muchos dominios y competencias muy en línea con el liderazgo 2.0 (Goleman 10, Boyatzis 11 y McKee, 2003)12:

Conciencia de uno mismo:
Conciencia emocional de uno mismo: Ser consciente de las propias emociones y reconocer su impacto.
Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades.
Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos.
Autogestión:
Autocontrol emocional: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos.
Transparencia: Sinceridad, integridad, responsabilidad.
Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten.
Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
Iniciativa: Prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
Optimismo: Ver el lado positivo de las cosas.
Conciencia social:
Empatía: Ser capaz de experimentar las emociones de los demás y comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Conciencia de la organización: Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política de la organización.
Servicio: Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de subordinados y clientes.
Gestión de las relaciones:
Liderazgo inspirado: Capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.
Influencia: Utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.
Desarrollo de los demás: Saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada.
Catalizar el cambio: Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección.
Gestión de los conflictos: Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.
Establecer Vínculos: Cultivar y mantener una red de relaciones.
Trabajo en equipo y colaboración: Cooperación y creación de equipos.

Los mejores líderes, además de tener estas competencias, pueden utilizar seis modalidades diferentes de liderazgo. Cuatro de estos estilos (el visionario, el coaching, el afiliativo y el democrático) alientan a las personas y promueven el rendimiento, los otros dos (el timonel y el autoritario) son útiles pero solo deben utilizarse en situaciones muy concretas (Goleman, Boyatzis y McKee, 2003)13:

Visionario: Proyecta un objetivo común que resulta motivador. Moviliza. Es muy apropiado cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.
Coaching: Contribuye al desarrollo profesional de los miembros de su equipo. Resulta apropiado para contribuir a que un trabajador mejore su actividad o su potencial a largo plazo.
Afiliativo: Establece un clima de relación positivo y cohesionado en el equipo. Es muy apropiado cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
Democrático: Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación. Resulta apropiado cuando es necesario llegar a un acuerdo o consenso y para conseguir la participación de los miembros.
Timonel: Establece objetivos desafiantes y presiona para su logro. Mal utilizado suele ser muy negativo. Resulta apropiado para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
Autoritario: Proporciona una dirección clara en situaciones críticas. Suele aplicarse de forma inadecuada, pero puede ser apropiado cuando se requiere realizar un cambio muy rápido o con miembros del equipo conflictivos.

El líder 2.0 ayuda a los miembros más antiguos a ser dirigidos y conducidos por personas más jóvenes en edad, pero con más experiencia en las nuevas tecnologías. Abre la cultura de la organización a una comunicación sin límites, concediendo la propiedad de la organización a todos los miembros, creando y manteniendo un entorno estimulante. Es capaz de conectar la organización a redes y desarrolla lideres capaces de seguir la orientación estratégica (Quinn, 2002)14.


Principales miopías de los lideres
Miopía estratégica
El nuevo mundo es dinámico emergente y requiere un razonamiento no lineal.
Las ventajas competitivas son de ejecución, no estructurales.
La globalización exige costos globales y locales, y la optimización del valor
No basta con aprovechar las competencias profesionales, es necesario reconocer las oportunidades y explotarlas.
Miopía organizativa
El viejo mundo era autosuficiente, funcional, jerárquico y centralizado.
El nuevo mundo tiene capacidad de alianzas, está conectado y orientado al proceso, y es descentralizado
Miopía directiva
El viejo mundo era centralizado y dirigido, basado en el concepto de línea directa (mando y control)
El nuevo mundo es descentralizado, diplomático, conectado
Tomado de Quinn, 200215.


Los rasgos de un líder 2.0 son (Godin, 2009)16, (Bennis y Nanus, 2008)17, (Hyatt, 2009)18 y (Bolivar, 2010)19:

1.          Enredado: El líder 2.0 nace de la red, en la red y para la red, cualquier tipo de red, no solo las virtuales. Este tipo de liderazgo se ejecuta en redarquía.
2.          Carismático: El líder 2.0 no lo es por nombramiento, ni puede autoproclamarse como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la influencia, no en el poder. Usa el carisma para atraer y motivar a sus seguidores.
3.          Visionario: Comunica su visión del futuro, necesita transmitir una imagen atractiva de una situación deseada, que produzca entusiasmo y compromiso.
4.          Conciencia de uno mismo: Conoce sus capacidades y como desarrollarlas. Tiene habilidad para conocer la adecuación y los defectos de sus capacidades a la organización.
5.          Comprometido: Está comprometido con su visión, y toma sus decisiones basándose en ese compromiso. Aquellos dispuestos a dar algo son más productivos que aquellos que tratan de obtener algo. No piensa en jerarquías, se involucra, comprometiéndose con todo y con todos
6.          Líquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante, adaptable, moldeable. Está sujeto a las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rápidamente entre valores relativamente alejados entre sí. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversación.
7.          Adhocrático: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles que dicha persona es capaz de desempeñar en cada red en función de sus capacidades. Es una meritocracia contextual, ya que el líder suele ser quien mejor hace algo en un contexto determinado, ante una necesidad determinada.
8.          Distribuido: Por ser adhocrático, el liderazgo 2.0 está distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en función de las circunstancias y las necesidades. El líder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien mejor uso de él puede hacer en cada momento.
9.          Colaborativo: La conversación es la esencia del liderazgo 2.0. El líder 2.0 escucha y participa en la conversación generando y aportando contenidos de valor para la red, ya que opera en el paradigma de la abundancia, en el cual el conocimiento sólo aporta valor en la medida en que es compartido. Utiliza el dialogo, escucha más que habla, se hace preguntas, conduce conversaciones. Es inclusivo, atrayendo, haciendo sentir que todos están haciendo algo importante.
10.      Crea equipo: Siente el placer de trabajar con otros y de construir una comunidad sostenible que se mantendrá mucho después de que se haya ido. Obtiene satisfacción de trabajar con otros en lugar de trabajar solo.
11.      Conector: El líder 2.0 conecta a las personas con la información que buscan o necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de información y aprovecha y promueve el uso de la tecnología para potenciarlo. Facilitan las conexiones y relaciones entre seguidores.
12.      Transparente: Más allá de la autenticidad o el ser genuino, el líder 2.0 no sólo es transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empatía, la simplicidad y la libertad. Permite que se los vea por lo que son, incluidos los errores. Prefiere mostrar lo que es, en lugar de pretender ser algo que no es.
13.      Artesano: El líder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (ética hacker) e inspira a otros a recuperar la satisfacción y el orgullo producido por el trabajo bien hecho.
14.      Curioso: Tienen una enorme curiosidad sobre el mundo que están tratando de cambiar. No puede esperar a descubrir que hará el grupo.
15.      Transformador: Se centra en el cambio, si algo no funciona, cambia de rumbo rápidamente, está más preocupado por conseguir resultados correctos que por mantener los resultados. No se trata de hacer más de lo mismo, sino de hacer lo que se tiene que hacer.
16.      Innovador: El líder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el cuestionamiento del status quo y la destrucción creativa, entre otras actitudes, en un compromiso constante con la innovación. Cambia statu quo. Las personas que desafían el statu quo, vencen la resistencia de la gente en la que confían.

Evolución en la forma de liderazgo en las ONG
Pasado.
Futuro
Pocos líderes en la cúspide y muchos gestores y técnicos.
Líderes en todos los niveles, comunidad de liderazgo.
Liderazgo por control de las diferentes áreas funcionales.
Liderazgo por la visión. Orientación al largo plazo.
Mejora de la calidad y control de costes de iniciativas consolidadas.
Generación de competencias distintivas y ventajas competitivas.
Actitud reactiva y adaptación al cambio.
Actitud anticipativa. Generador de cambios.
Diseño de estructuras organizativas jerárquicas.
Diseño de organizaciones planas y colaborativas.
Dirigir y supervisar a los colaboradores (plantilla y voluntarios). Desarrollar buenos gestores.
Inspirar y empoderar a las personas. Facilitar el trabajo en equipo. Desarrollar futuros líderes.
Restringir la información a solo los que toman decisiones.
Compartir la información interna y externamente.
Actuar como un jefe, controlar actitudes y procesos.
Actuar como un “coach” y mentor, crear comunidades de aprendizaje.
Ejercer de equilibrista ante las diferentes demandas internas y externas.
Ejercer de promotor del cambio, impulsando una agenda para ello.
Mantener la cultura organizativa.
Hacer evolucionar la cultura organizativa.