martes, 8 de marzo de 2011

¿PARA QUÉ SE “INVENTARON” LOS JEFES?


Si las personas fuéramos máquinas no necesitaríamos jefes. Bastaría con un técnico que nos programara, nos revisara de vez en cuando y nos sustituyera cuando se nos acabe la vida útil. Pero para pesar de muchos empresarios, no somos así; no funcionamos con esa regularidad y no requerimos un mantenimiento tan simple.

Por Juan Jose Romero

Las personas somos muy cambiantes en nuestro estado de ánimo y esta característica condiciona enormemente nuestro rendimiento dentro de las organizaciones. Tenemos días buenos y días malos. Temporadas en las que estamos más motivados y otras en las que todo nos da igual. Incluso podemos caer en fases muy prolongadas de apatía y hasta de enfrentamiento personal contra quien nos ofreció un buen día un puesto de trabajo. Todo ello afecta a nuestra productividad y esto preocupa a los empresarios. Como somos así de inestables un buen día alguien “inventó” la figura del jefe, ese ser que mediante el otorgamiento de poder tiene el deber de supervisar nuestro “funcionamiento” y el derecho de castigar y premiar a quienes actúen desalineados o alineados con los objetivos de la organización, respectivamente.

Vistas así las cosas, la explicación de por qué tiene que haber jefes parece lógica y sensata: somos inestables y alguien tiene que “estabilizarnos”. No hablaré de si estos mandos ejecutivos hacen bien o mal su tarea porque sería imposible definir una postura, pero sí me preguntaré… ¿saben realmente los jefes para qué fueron contratados?

Me hago esta pregunta porque a lo largo de mi vida profesional me topé con un buen puñado de ellos que se pasaban el día en el despacho haciendo burocracia y apenas salían a hablar con las personas, excepto que fuera porque había convocada alguna reunión de empresa. La burocracia es una tarea inherente al cargo, qué duda cabe, pero no debe ocupar tanto tiempo que haga olvidar la verdadera razón de ser de un supervisor. El aislamiento en los despachos es el primer paso para los problemas. Aislarse equivale a incomunicarse, perder de vista el día a día del personal y crearse un propio mundo “paralelo” basado en datos y no en realidades. Muchos de los registros que se llevan a nivel empresarial intentan ser útiles para buscar relaciones causa-efecto que permitan reconducir situaciones adversas o planificar gestiones futuras. Pero si uno se acostumbra a sacar esas conclusiones basándose en datos y obvia contrastarlas con quien realmente genera esa información, la cosa puede acabar llevando al supervisor a “vivir” en unos escenarios ficticios e irreales.

En más de una ocasión tuve que escuchar a mis jefes aportar explicaciones de lo que sucedía en determinada zona nacidas después de muchas horas de análisis de la información aportada. Se intentaba buscar una relación causa-efecto…. ¡¡y siempre se encontraba!! Era como las estadísticas; de un mismo dato podíamos sacar tantas conclusiones como personas hubiera analizándolo, y todas serían justificables desde su prisma particular. Pondré un ejemplo muy simple: si un competidor obtenía mejores resultados y de la información recopilada se descubría que sus comerciales hacían más visitas al día… ¡¡ya teníamos la causa de nuestros pobres resultados!! Había que aumentar la media de visita. No se entraba a considerar la calidad de la misma, no. Se sacaba una conclusión que pareciera lógica y ya se tomaba una decisión en consonancia.

Lo que quiero remarcar en el día de hoy es que la verdadera razón de ser de un jefe es gestionar personas (¡¡no datos!!), y que una buena parte de su trabajo debe estar enfocado a hablar con quienes están en su equipo humano. No puede ser que poco a poco la parte burocrática vaya ganando terreno y llegue un momento en el que la realidad de la calle se viva y se decida a través de unos números plasmados en un papel.

Estoy preparando unas jornadas sobre liderazgo y dirección y en esta balanza burocracia/gestión de personas veo una de las grandes diferencias entre la mentalidad de un líder y la de un jefe. Los segundos suelen tener una mentalidad “adoctrinada” con el claro y firme objetivo de controlar a los subordinados (qué hacen, a qué hora empiezan, en dónde están a cada momento, ver si los tickets se ajustan a las directrices…) y llega un momento en el que este platillo de la balanza pesa más que el otro. ¿Cuál es el otro? El de la gestión de las personas, misión que los líderes sí suelen llevar inculcada y entienden como su principal labor cotidiana. Formar, motivar y desarrollar personas. Y para ello, hay que estar con ellas la mayor parte del tiempo posible.

Espero que poco a poco se tome conciencia de dónde debe ponerse el foco de atención, y que esos jefes que tantas horas pasan en el despacho revisando números y leyendo informes sopesen si realmente aportan al negocio lo que realmente se espera de ellos. Que valoren si su razón de ser es esa u otra bastante más diferente.

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