miércoles, 30 de marzo de 2011

Ibañez-Frocham y los 11 desviadores del liderazgo

Se trata de características de la personalidad que a veces explican el éxito de los ejecutivos... y su fracaso. Conozca la visión de este argentino consultor en Recursos Humanos de Mercer.

Autor: Andrés Almeida

Martín Ibañez-Frocham es coach de liderazgo en Mercer, desde donde ha acumulado un buen volumen de experiencia práctica, resolviendo problemas concretos de altos ejecutivos latinoamericanos.

A partir de ahí, y en consideración a la teorización de sus colegas David Dotlich y Peter Cairo de Oliver Wyman, Ibañez-Frochman aterriza a América Latina lo que se conoce como los "desviadores de liderazgo", es decir, aquellas características de la personalidad que -teniendo una cara positiva- muestran un sello negativo que complica el liderazgo efectivo.

En conversación con AméricaEconomía, repasamos esos desviadores, los que suelen identificarse con cargos, áreas de desempeño y nacionalidades.

"Lo interesante de estos desviadores -que todos tenemos, en mayor o menor medida- es que ayudan a los ejecutivos a conocerse e identificar características potencialmente perjudiciales, logrando administrarlas de mejor manera", dice Ibañez-Frochman.

1. El arrogante

La contracara de la arrogancia, es la seguridad en sí mismo ¿Qué hay de malo con ella, si proviene de virtudes valoradas y necesarias en una organización?

Es cierto que esta característica proviene de la seguridad en sí mismo, y que ésta a su vez explica el éxito de muchos ejecutivos. Pero se convierte en desviador del liderazgo, cuando perturba los ambientes de trabajo al punto en que los equipos y los colegas se inhiben de expresarse frente a ellos, ya que llegan a destruir puntos de vista.

Para ilustrar, conozco el caso de un ejecutivo brillante de una empresa de bienes de consumo, con estudios sobresalientes en EE.UU., a quien todos en la compañía reconocían su trayectoria, inteligencia y visión estratégica.

Sin embargo, en él estaba presente la arrogancia, la que termina por pasarle la cuenta. En un momento determinado, se abre la opción de un ascenso, pero para su sorpresa, no fue él el elegido, siendo que probablemente era el que en el papel era el más apropiado.

No. La organización determinó que el suyo no era el perfil, pues perturbaba los equipos de trabajo, pues solía dar lecciones, sin propiciar los diálogos.

¿Qué tipo de ejecutivos son más propensos a la arrogancia?

Es muy frecuente en los CEOs de las compañías, porque éstos suelen ser personas muy inteligentes, que tienen muchos logros, y que dado el momento, les cuesta comprender que tienen un rasgo que está minando su liderazgo.

También los CFO suelen ser arrogantes, pues tienen un área de experticia en la que no cualquiera puede entrar con propiedad.

Y... los argentinos (risas, pues Ibañez-Frochman tiene esa nacionalidad), quienes por razones culturales somos más propensos a esa característica. Es un rasgo típico.

¿Los uruguayos también?

También, pero administran mejor el desviador, pues justamente están muy cerca de Argentina, siendo la arrogancia una de las características que más les molesta de sus vecinos, lo que hace que tengan más conciencia.

2. El melodramático

¿Son arrogantes los ejecutivos brasileños o los caracteriza mejor otro desviador?

Tiendo a pensar que sí, pero no tanto como los rioplatenses.

Sin embargo, creo que en Brasil prevalece un poco más el tipo melodramático, seguramente por provenir de una cultura nacional más alegre y festiva, que valora el entusiasmo. Puede ser que también sea una característica de venezolanos y caribeños en general. No lo podría asegurar, pero me parece que puede ser.

Ahora, independientemente de la nacionalidad, también se da esta desviación del liderazgo, con mayor fuerza incluso, en las áreas de publicidad, márketing y ventas. Y también es algo que se ve en muchos CEO, pues la llegada a la cumbre de una organización entrega mucha escena.

¿Qué hay de malo con un poco de melodrama si transmite entusiasmo?

En el melodrama hay cierto grado de actuación, que en circunstancias cambiantes, produce desconfianza.

Ejemplifico con el caso de un ejecutivo que gracias a su entusiasmo y capacidad de convicción, llegó a ser presidente de la subsidiaria regional de una gran compañía de publicidad.



El punto es que la empresa enfrentó una recesión prolongada, y la estrategia de siempre no resultó.  En las reuniones periódicas su estilo hacía parecer que no comprendía el problema y que no escuchaba a su equipo. Al final terminó perdiendo la confianza en él mismo.

3. El resistente pasivo

¿Qué comprende por resistencia pasiva?

Es aquel desviador que consiste en no expresar el desacuerdo, sino es a través de una estrategia de no colaboración cuando se toman medidas que la persona considera inadecuadas. Es alguien que no se opone a un acuerdo, pero tampoco colabora para cumplir ese objetivo.

En contraparte, estos ejecutivos suelen ser excelentes contemporanizadores, saben escuchar y crean buenos climas de trabajo.

El punto es que les cuesta el conflicto.

Por ejemplo, conozco el caso de un alto directivo de una compañía de seguros, que en reuniones sucesivas pareció hasta entusiasmado con las medidas que se estaban tomando en distintos mercados, pero que en la práctica, no movilizó ningún recurso para apuntar a esos objetivos.

No era un ejecutivo desleal. Descubrimos que su inacción se debía a que consideraba inadecuadas las medidas adoptadas, y para proteger los mercados que él cubría, no los había adoptado.

¿En qué nacionalidades prevalecen los resistentes pasivos?

Es frecuente verlos en México. Aunque no tengo aval estadístico, tengo la impresión de que esto se da también en algunos países andinos y centroamericanos, quizá a excepción de Chile, Costa Rica y Panamá, donde me parece que puede haber más arrogancia.

4. El complaciente

¿En qué se diferencia la complacencia del desviador anterior?


Son cercanas efectivamente. Tal vez el complaciente no va a boicotear a través de la no colaboración sino está de acuerdo, pero en cambio va a evadir algunas conversaciones, pues es reticente al conflicto y le cuesta tomar decisiones difíciles, como un despido, por ejemplo.

En este desviador, veo alguna frecuencia en los departamentos de recursos humanos y en empresas asociadas a la salud. Pues como contracara, estos líderes son muy comprensivos y generan lealtad por parte de quienes trabajan con ellos.

5. El perfeccionista

Aunque pueda ser un estereotipo, no pareciera ser que América Latina produzca muchos líderes perfeccionistas ¿Es así?

Sí. En general los latinoamericanos no somos perfeccionistas. Al menos en comparación con las experiencias de colegas en Europa, donde esto es frecuente, en especial en Alemania. Tal vez los colombianos sean un poco más perfeccionistas, pero no lo puedo asegurar sino es como hipótesis.

Ahora, si se hace el análisis por área de desempeño, si encontramos perfeccionistas entre los auditores, por ejemplo.

Se suele pensar que el perfeccionismo es un no defecto ¿Qué pasa con esos liderazgos?

Se pierde mucho tiempo en detalles. Por ejemplo, suele pasar que muy buenos auditores terminan siendo socios de las compañías de auditoría, pero que al llegar a los directorios, comienzan a problematizar detalles que no vienen al caso, lo que produce cuestionamientos por el tiempo perdido y por la necesidad de contar alguien con ese perfil en un directorio.

6. El desconfiado

¿Suelen ser los perfeccionistas, además desconfiados?

Sí. Hay una lógica similar, pues ambos características sirven para llevar el control de una organización.

Pero no es lo mismo. Los perfeccionistas buscan el error, mientras que los desconfiados aplican visión crítica a todo. Típico es el caso de los abogados en las empresas.

Eso no tiene por qué ser malo, pero en el extremo, la desconfianza destruye las vínculos, pues la confianza es la base de cualquier relación.

¿Son desconfiados los chilenos?

No tengo una base estadística para afirmarlo, pero algunos casos me llevan a pensar que es posible.

7. El cauteloso

¿No es el exceso de cautela una forma de desconfianza?

Sí, pero expresada como una desconfianza en uno mismo, o bien al cambio. Tal vez acá también exista alguna asociación de este desviador con países andinos y centroamericanos, pero en los mandos medios, dado que ahí las organizaciones son más jerárquicas.

8. El alborotador

En las antípodas del cauteloso pareciera estar el  alborotador ¿En qué cosiste este desviador?

Responde en general a líderes muy creativos, que han construido su éxito pensando diferente. Pero, que dadas algunas circunstancias producen perturbaciones en las empresas, pues están constantemente cambiando de foco.

9. El excéntrico

Tiempo atrás publicamos un artículo acerca de por qué a los creativos se les asocia con excéntricos y les es esquivo el éxito. Entre otras cosas, vimos que se debe a que se les achaca falta de criterio de realidad ¿Es así?

La creatividad es muy valiosa, pero también se puede  abusar de ella. Y eso a veces pasa con ejecutivos que tienen una necesidad muy fuerte de proponer cosas distintas, lo que hace que a veces se pierdan, y los demás se pregunten si las ideas propuestas de verdad son pertinentes al negocio.

¿Quiénes están más sujetos a ser alborotadores o excéntricos?

Tanto alborotadores y excéntricos, se dan más en las industrias creativas o de Investigación y Desarrollo, y puede que también esté más presente en argentinos, uruguayos y brasileños.

10 El volátil

¿Quiénes son los ejecutivos volátiles?

En este desviador es más difícil establecer tipologías. Se trata de líderes a quienes hay que preguntar cómo está el clima. Si dicen bien, entonces es bueno reunirse con él, pues es probable obtener su apoyo, pero si dice mal, es mejor evitarlo por seguridad.

En todo caso, en general, son ejecutivos más bien entusiastas.

11. El indiferente

¿Cómo puede llegar a ser líder alguien indiferente?

Si bien se trata de personas más bien solitarias, egoístas, muy apegados a una agenda propia, suelen conservar muy bien la calma, tomar decisiones racionales, sobre la base de criterios objetivos.

Pero, les cuesta formar equipos y se sienten incómodos con los extraños.

No tengo mucha experiencia con este desviador, pues tal vez América Latina no sea muy propicia para ese tipo de liderazgo.

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