lunes, 7 de febrero de 2011

“Tengo que liderar un proyecto, ¿y ahora qué?”

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Hasta hace algunos años (pocos realmente) podía despertar alguna sonrisa la imagen del misterioso personaje sentado todo el día delante de una computadora escribiendo extraños e indescifrables bloques de código de programación. Poco importaba que ese sujeto fuera un parco de pocas pulgas y escasas dotes para las relaciones sociales. Lo que lo hacía realmente valioso y admirado era ese halo de genialidad que irradiaba ante la ingenua mirada de los legos y los no iniciados.

Ahora, cuando las tecnologías y las personas parecen fundirse en un complejo entramado de organizaciones y negocios, nuevas exigencias hacen que los profesionales tecnológicos tengan que habérselas no solo con bits y bytes, pero también, y sobre todo, con situaciones y escenarios que los obligan a salir del ostracismo.

La revolución tecnológica les cambió la cara y el alma al mundo de los negocios y a la forma de gestionar las organizaciones, tanto hacia adentro como hacia afuera, en la interacción con clientes y proveedores por igual.

Ahora, desarrollar un proyecto tecnológico requiere que sus responsables, en mayor medida, pero también sus “artesanos”, participen en una danza de interacciones con personas y equipos en otras áreas de la propia empresa tanto como con contrapartes de otras organizaciones.

El líder de un proyecto tecnológico, o el responsable de la pata tecnológica de un proyecto, tiene que participar desde la misma etapa de gestación del mismo, aportando en primer lugar su capacidad de escucha para comprender la naturaleza y la razón de ser del mismo, y el lugar que ocupa en la ecuación de negocios de la empresa. Y tiene que aportar valor al proyecto, comprometiéndose con entusiasmo y visión emprendedora, sugiriendo, desde su experiencia profesional, las mejoras que aseguren la máxima calidad en el resultado y la mejor experiencia para el cliente final.

Pero no menos importante, el gerente o el líder de proyecto tiene que entusiasmar a su equipo de colaboradores, transmitiéndoles el valor trascendente de la tarea en la que están involucrados, y tiene que poder delegar en cada uno de ellos la cuota parte de responsabilidad que les cabe por el resultado total, brindándoles la motivación que hará posible alcanzar la meta.

Y tiene que estar en el día a día escuchando con empatía, articulando intereses y puntos de vista no siempre compartidos, aportando a la solución de problemas y conflictos, generando, en síntesis, el escenario y el clima para que el equipo humano trabaje con efectividad hacia el logro de los objetivos propuestos.

Articulando competencias técnicas y habilidades blandas

Definitivamente, el profesional tecnológico que no aprenda a mejorar sus habilidades de interrelación está condenado al destierro laboral. Ni qué hablar de quienes aspiren a hacer carrera como gerentes de áreas tecnológicas, o tan siquiera a liderar proyectos, un paso previo que es moneda corriente en este tipo de sectores. Un currículum vítae de un profesional tecnológico que no incluya al menos un bullet point como Project Leader irá seguramente al final de la lista de candidatos en una futura búsqueda laboral.

Las empresas están cada vez más concernidas por el desarrollo de las habilidades de interrelación personal de sus gerentes tecnológicos y de los profesionales de dichas áreas que deben asumir el liderazgo de proyectos. Y es que el éxito de dichos proyectos depende, en una proporción cada vez mayor, de la capacidad de las personas involucradas para lograr la efectividad en áreas que tienen mucho que ver con las competencias técnicas, pero sobre todo, y cada vez más, con las llamadas “habilidades blandas”.

Para Celina Behrensen, Training Manager en MC Technology Group, “el desarrollo de las habilidades blandas es un desafío para mejorar los procesos de calidad en las áreas de Sistemas de las empresas latinoamericanas, en general, y argentinas en particular”.

Behrensen, quien además es directora de Training en CB Adviser & Asociados, organizó el año pasado el programa de capacitación en Soft Skills de MC Technology Group, con la clara idea, a partir de sus respectivas trayectorias previas, de que es un “factor clave” que tiene que ser incluido en la agenda de los responsables de Recursos Humanos de las empresas tecnológicas, tanto como de aquellas cuyos procesos tienen un fuerte soporte de áreas de Sistemas.

Tomando decisiones que mejoran los resultados

El concepto de soft skills –y, sobre todo, los procesos para gestionar y desarrollarlos en las áreas técnicas– es relativamente novedoso para la mayoría de las empresas en nuestra región. Su sentido parece claro, y es fácilmente traducible al más vernáculo “habilidades blandas”. Muchos directores y gerentes de Sistemas, así como directivos de Recursos Humanos, están entendiendo que junto con la creciente demanda de profesionales técnicos está creciendo la brecha de las necesidades de formación en este tipo de habilidades, y están tomando decisiones para reducir esa brecha en sus propios equipos y organizaciones.

No por casualidad muchas empresas de América Latina están recurriendo a este tipo de programas, en los que MC Technology Group es pionero en Argentina, siendo una de las primeras empresas de consultoría en desarrollar seminarios y planes de capacitación en soft skills.

Un programa completo de formación en soft skills para áreas técnicas –explica Behrensen– debe abarcar al menos ocho módulos: liderazgo y conducción, team building, comunicación interpersonal, delegación efectiva, motivación de equipos de trabajo, coaching, resolución de problemas y, para terminar, un plan de acción personal.

Los programas de MC Technology Group se estructuran a la medida de las necesidades de cada organización –señala Behrensen– de manera que tanto las grandes corporaciones como las pequeñas y medianas empresas puedan poner el foco en sus áreas más sensibles, orientando las soluciones a la mejora de los resultados de acuerdo con sus propias prioridades.

Fuente: SHT

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