jueves, 27 de enero de 2011

Julen Iturbe: Cuatro estilos de liderazgo que funcionan

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Desde que hace unas cuatro décadas empecé mis primeros aprendizajes acerca de las teorías administrativas con el elemental trío de estilos de liderazgo denominados Autoritario, Democrático y Laissez faire, mucha agua ha pasado debajo de los puentes, con la publicación de decenas y quizás centenas de teorías que pretenden explicar o modelar los comportamientos derivados de la relación entre líderes (o como se llamen) y sus subordinados (o como se les llame).

Confirmando que este tema uno de los más recurrentemente estudiados por académicos y practicantes de la administración, en este blog hemos dado a conocer una buena cantidad de publicaciones, de distintos autores y variada profundidad conceptual que han permitido una aproximación a las distintas clasificaciones o taxonomías de los estilos de liderazgo (o estilos de dirección como también son denominados). Para dar una visión panorámica, una excelente recopilación de los modelos y teorías existentes, elaborada en la Northern Leadership Academy se muestra al final del este post.

Aparte de esta latosa introducción, el objetivo de este post es compartir un artículo del consultor Julen Iturbe, que demostrando su proverbial creatividad ha generado una nueva taxonomía, bastante diferente a las que estamos acostumbrados a leer, que se basa en los efectos que el líder puede producir en el funcionamiento de una organización abierta.
Manuel


Elige entre cuatro estilos de liderazgo

Por Julen Iturbe

Este martes tuvimos Foro Hobest (hasta la fecha, opaco digitalmente hablando, lo siento). Como siempre, un lugar estimulante. En la conversación surgió, una vez más, el asunto del liderazgo. Tras escuchar opiniones por aquí y por allá, se me fueron perfilando cuatro alternativas para enfocar ese asunto en una organización abierta, como la que propugnamos. Las describo y luego te dejo que opines, ¿de acuerdo?
1. Liderazgo autodestructivo
La expresión fue de Alfonso Vázquez, pero la idea viene de muy atrás y aquí ya la hemos manejado en más de una ocasión. Un líder debería tener como objetivo no ser necesario. Así que su único camino es ir creando condiciones para que cuando desaparezca no se note. Pero su fin es desaparecer. En este sentido la figura de líder es más bien el reflejo de la incapacidad del equipo para asumir ciertas responsabilidades. El líder las asume pero con la intención siempre de hacerlo de forma temporal.
Este tipo de líder cumple escrupulosamente con sus ciclos profesionales. Recorre etapas y desaparece para que otra gente siga sus proyectos.
2. Liderazgo basado en roles de equipo de Belbin
La teoría de roles de equipo de Belbin viene a explicarnos que lo importante en un equipo es la complementariedad. Los roles tienen aspectos positivos y negativos. La clave no radica tanto en disponer de grandes mujeres y grandes hombres, sino de gente normal que complementa sus capacidades. Distingue Belbin entre roles sociales, de acción y de reflexión. Ahí encaja nueve diferentes tipos de conducta, todas necesarias para conformar equipos potentes.
Traducido a liderazgo esta teoría le quitaría peso a ese rol de “líder-líder” en tanto que se diluye en un grupo humano diverso. No se trata tanto de buscar a la mejor persona sino a la que complemente mejor capacidades ya existentes en las demás. En cierta forma enlaza con las teorías de Howard Gardner respecto a las inteligencias múltiples, frente al modelo tipo factor g de inteligencia general de Charles Spearman que tanto se ha divulgado a través de los tests de Stanford-Binet.
3. Cada cual ya es líder de su proyecto, sólo hay que dar campo de juego
Cada persona es líder respecto a sus propios proyectos personales. Pero éstos pueden convertirse en proyectos colectivos debido a la pasión que se despliega en torno a ellos. Es habitual que este tipo de proyectos no coincidan con la actividad profesional. Así, es fácil encontrar personas que despliegan un amplísimo abanico de competencias en torno a actividades no profesionales. En cambio, en este terreno aparecen como seres grises y sin iniciativa.
Una organización debería reutilizar la pasión de los proyectos personales. O no. Pero, claro, esto ¿a dónde conduce? Entra en juego una ilógica de mercado. Si partimos de la persona y su proyecto, ¿a qué se dedica la empresa? Quizá sea un mosaico de múltiples actividades inconexas y eso resulte demasiado “extraño” para la ortodoxia del management, ¿no?
En el fondo, no obstante, este enfoque reconoce que hay energía y capacidad en cada persona. Y trata, simplemente, de que la despliegue. Para eso no hace falta líder porque cada cual ya lo es. Sólo hace falta ayuda y dar cabida a esos proyectos.
4. Liderazgo de desarrollo
En buena parte tendría que ver con el llamado liderazgo transformacional, definido en su día por Bernard Bass y que yo aprendí con un jubilado de lujo llamado Miguel Ayerbe. El compromiso de este líderazgo es desarrollar a las personas. Se asume que quien lidera debe aportar valor a las personas de su equipo, hacer que crezcan personal y profesionalmente. Y debe hacerlo de forma permanente. Hacen falta personas líderes. Hoy se las llamaría coach o algo parecido, supongo.
Es un enfoque de liderazgo “al servicio de”. Es decir, no se trata tanto de visiones preclaras sino de hacer que las personas quieran crecer y lo hagan con ayuda de quien lidera. Necesariamente debe partir de las diferencias individuales y buscar la estimulación continua para que las personas avancen.

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