viernes, 31 de diciembre de 2010

Peligro, jefe vendemotos

¿Su superior siempre se mantiene al margen, no se involucran en nada y es responsable cuando las cosas salen mal?

Por:

¿No sabe hacer su tarea pero ha desarrollado una habilidad especial para disfrazar ese desconocimiento, que no se note, y encime quedar bien? ¿Busca la complicidad o la benevolencia de los responsables de la empresa y los dueños con favores incluso personales? Si ha contestado Sí estas preguntas… ¡Enhorabuena!, su jefe es un negado, un jefe vendemotos o un jefe por la cara, como prefiera llamarlo.

Incompetentes

El principal problema de estos directivos o mandos medios es que no tienen el nivel que requiere el puesto y han llegado a él gracias a su palabrería, sus habilidades sociales y su innata capacidad para aprovechar el trabajo de los demás. Es la máxima evolución de esa especie tan común en la jungla laboral que es el trepa de oficina.

Las palabras que hemos empezado a usar este año

A pesar de su aroma a éxito y sus grandilocuentes frases hechas, este tipo de jefes acaban siendo nocivos en la empresa y sus resultados. Suelen rodearse de subordinados muy cualificados para que saquen el trabajo adelante, aunque su falta de liderazgo deriva en un descenso de la productividad y en una jornada laboral interminable. De hecho, el Foro Económico de Davos afirma que la baja productividad de las empresas españolas se debe, en un 60% de los casos, a la "pobre calidad de sus directivos".

Chupasangres de oficina

Actúan como vampiros, consiguen trasladar la responsabilidad y la carga de las tareas a los demás, y que éstos las asuman como propias para poder entregar en plazos. Además, estos inútiles en el trabajo, que dan dolores de cabeza a todo el que haya tenido la desgracia de cruzarse con ellos, acaban siendo promocionados por encima de trabajadores de mucha mayor valía. ¿La razón? Los jefes vendemotos son especialistas en hacer la rosca a sus superiores, algunos de los cuales son parientes o amigos que le auparon hasta el cargo por lo que jamás le cuestionarán.

Hacerlo sería ponerse en evidencia delante de todos los empleados. "Por eso es por lo que muchas veces tenemos la sensación de que se promociona al inútil, cuando en realidad lo que se está reconociendo es su labor de peloteo", afirma Tomás Álvarez, director del Instituto de Psicología Empresarial (ISEP). La proliferación de esta poco rentable especie de directivos ha contribuido a la aparición de numerosos grupos de empleados damnificados por sus artes en redes sociales.

Una voz en los perfiles

Basta con realizar una simple búsqueda en Facebook para encontrar numerosos perfiles dedicados a los mandos empresariales negados. El que sabe sabe, el que no, es jefe, Por qué siempre ascienden a los inútiles o Mi jefe es un inútil y un vago son algunos de los más populares, y ya cuentan con decenas de seguidores. Quizá usted sea el siguiente en unirse a la causa.

Fuente: http://es.finance.yahoo.com/

jueves, 30 de diciembre de 2010

Pero, ¿el hábito hace al líder?

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Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, responsable, de servicio, participativo, inspirador, capacitador, carismático, visionario), y del que hacemos más diversas lecturas.

Por José Enebral Fernández

 Tal vez habría que cuestionarse su significado atendiendo al perfil de los nuevos seguidores: los trabajadores de la economía del conocimiento. Surgen, en efecto, nuevos modelos de liderazgo, aunque quizá seguimos pensando, en buena medida, en los trabajadores de la era industrial.

El lector tendrá ocasión aquí de disentir o asentir cuanto desee, pero este articulista querría defender, de entrada, una interpretación del liderazgo que, sin descartar otras que también identificaremos, exigiera la sanción de los liderados: "Condición del líder percibida por los seguidores, que supone una relación satisfactoria, unas metas y compromisos compartidos, un despliegue de esfuerzos, y un impulso de voluntades y emociones positivas". En su caso, el líder sería así un orientador de voluntades y esfuerzos, un catalizador de emociones positivas, dentro de un colectivo que como tal lo reconoce.

Al llevar esta relación al marco empresarial, tenemos que pensar que los directivos-líderes tendrían que ganarse la adhesión cognitiva y emocional de sus colaboradores, tras metas u objetivos compartidos. Sin esta adhesión, podríamos hablar en las empresas de directivos, de jefes, de mandos, pero quizá no tanto de líderes, a pesar del empeño que ponemos en ello. Y al hablar de ganarse la adhesión, no querría yo decir -ni entenderá el lector- que los trabajadores de hoy se hayan de poner al servicio ciego de personas concretas, sino, sobre todo, de metas compartidas. No obstante, quizá la relación entre directivos y trabajadores de la economía del conocimiento, no esté convenientemente reflejada en el modelo líderes-seguidores: esta reflexión les propongo.

Creo, en efecto y aunque haya otras formas de verlo, que los nuevos trabajadores del saber (universitarios, o procedentes de la formación profesional u otras vías) -dícese que figura clave de la nueva economía- se manifiestan como profesionales en buena medida autoliderados (emerge un nuevo marco relacional entre empresas y trabajadores), y no parecen seguir en las empresas tanto a líderes (salvo connivencias o complicidades), como a metas u objetivos que atraen su interés, su atención y su energía psíquica. Pero, tras estas primeras formulaciones, deseo recordar también que el liderazgo se ha venido identificando con:

§ Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.
§ Tarea del primer ejecutivo, típicamente en un proceso de cambio.
§ Sistema, método o estilo de dirigir personas.
§ Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.
§ Familia de habilidades interpersonales de los mejores directivos.
§ Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.
§ Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.

En realidad, en los tiempos que corren, más que hablar de líderes, este articulista preferiría hablar simplemente de nuevos directivos y nuevos trabajadores; pero, al someter a consideración estas reflexiones, cuento con que la nueva economía está todavía en camino o proceso, y con que continuaremos seguramente hablando de líderes, aunque también lo hagamos del emergente perfil -que con detalle nos dibujara Peter Drucker- de los nuevos trabajadores del saber:

§ Visible grado de desarrollo personal y profesional.
§ Destreza digital e informacional.
§ Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.
§ Capacidad creativa y actitud innovadora.
§ Autotelia profesional y apego a la calidad.
§ En suma, un valioso activo para la empresa.

Drucker destacaba igualmente que estos trabajadores, cuya vinculación con la empresa está evolucionando, se muestran más leales a su profesión que a su organización?, pero no recuerdo haber leído nada sobre su lealtad a los grandes líderes, cuya frecuente codicia, por cierto, denunciaba el aclamado maestro en uno de sus últimos libros. Naturalmente, al hablar de codicia -o corrupción, narcisismo, culto al ego, etc.- no podemos generalizar, y además habría que distinguir entre poderosos altos directivos por un lado, y directivos o mandos intermedios, de renovado papel y reducido poder, por otro. Pero, dejando a un lado los desvelados abusos de algunos ejemplares líderes empresariales (sería injusto citar sólo a Welch), y enfocando a los directivos intermedios, hay que subrayar la transición de una tradicional autoridad jerárquica en las empresas a otra más basada en el conocimiento, y la de una función directiva de mando y supervisión a otra de apoyo y servicio. A mi juicio, estas tendencias ponen en cuestión algunos aspectos del tradicional modelo líderes-seguidores.

Pero paso ya a relatar mi experiencia de búsqueda de información electrónica sobre un reciente intento de redefinición del liderazgo en la empresa: la dirección por hábitos. El hecho de que una conocida consultora de formación, Fycsa (ahora integrada en "élogos"), utilice esta doctrina del profesor Fernández Aguado para predicar una nueva forma de ejercer el liderazgo, llamó mi atención en un momento de receptividad.


Mi aproximación a la DpH

Recién fallecido Peter Drucker en noviembre de 2005, y queriendo ver qué se decía ahora sobre la dirección por objetivos (50 años después de que el reconocido padre del management moderno perfilara este sistema profesional de gestión), me dispuse a buscar en Internet, donde además suelo hacer serendipitosos -interesantes y casuales- descubrimientos. Pronto encontré reparos al sistema, y di con la denominada "dirección por hábitos" (DpH), que parecía ser una evolución necesaria de la dirección por objetivos (DpO) y la dirección por valores (DpV). Vi luego también que un conocido proveedor español de e-learning, José Ignacio Díez (consejero delegado de la antigua Fycsa, ahora integrada en "élogos"), ofrecía la DpH como nuevo modelo de liderazgo, y lo ofrecía además como su producto estrella para 2006: debía ser una contribución enriquecedora a la dirección de personas en nuestro tiempo.

Me interesó porque nunca había yo asociado especialmente la DpO al liderazgo, de modo que la DpH debía ser algo sensiblemente distinto: quizá menos relacionado con la gestión, y más con el liderazgo. ¿Vendría la DpH a encauzar acertadamente la dirección de personas en las empresas, y a predicar tal vez valores como la integridad o la subordinación a la colectividad? ¿Qué se entendería por hábitos?

Ya cuando surgió la dirección por valores, me sorprendió que se la deseara relacionar con la dirección por objetivos, y que algunas personas la vieran como un sustituto para ésta: hablo de los años 90. Para mí la DpV no era una mala idea, y además me parecía necesario cultivar determinados valores en las empresas (más allá de proclamarlos en pósteres), pero no me parecía realista compararla con la doctrina de la DpO (que, si acaso y en mi opinión, se había ido adulterando en la aplicación). Había, a mi modo de ver, que seguir trabajando profesionalmente para conseguir importantes objetivos bien seleccionados y formulados, y había que hacerlo siendo competentes (ya se hablaba también de la gestión por competencias) y actuando, desde luego, en el marco cultural de la organización (creencias, valores, estilos...).

En mi búsqueda de información sobre la dirección por hábitos (DpH), llegué a un estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá, director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management: "Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser". Caramba, pensé yo; y seguí buscando.

De Javier Fernández Aguado, uno de nuestros reconocidos expertos y padre de esta nueva doctrina, pude leer: "Los objetivos de la empresa pueden lograse por amenaza o por hábitos. Resulta peligroso exigir de manera desmedida: a corto plazo suele ser muy útil porque los empleados trabajan más durante un tiempo, pero cuando el jefe se ha ido, los trabajadores desconectan. Hay que saber conjugar dirección por amenaza con dirección por hábitos, que consiste en convocar los mejores deseos e intereses de cada persona en el trabajo que realiza". Me quedaba yo con que el nuevo líder debía convocar los mejores deseos e intereses de cada seguidor, y no deseaba interpretar como generalización lo de la desconexión cuando el jefe se va.

También de Miguel Ángel Alcalá, pude leer: "Con la dirección por hábitos (DpH) se establece una consideración sistémica (global) del trabajo y de la persona que lo ejecuta. La DpH, junto a los frutos del trabajo, que diversos autores centroeuropeos denominan trabajo objetivo (los frutos externos del trabajo), trata de perfeccionar conjuntamente el trabajo subjetivo: aquello que queda en el hombre tras haber cumplido con su deber, lo que le sucede en su mismidad. Un idéntico trabajo objetivo puede implicar trabajos subjetivos incluso divergentes". De nuevo me sentí sorprendido.

De Isidro Fainé, director general de La Caixa: "De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio; y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata de sustituir la Dirección por Objetivos, como de plantear éstos en forma de Retos, y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que les permitan culminar la propuesta de Píndaro: Llega a ser lo que debes ser".

Estaba pensando ya en comprarme el libro de Fernández Aguado, de quien tengo otros, cuando accedí a una presentación de la empresa proveedora de e-learning a que me refería anteriormente, Fycsa (ahora "élogos"), preparada por Sandra Díaz para unas jornadas celebradas en Madrid (2005). No me estaba enterando bien de lo que significaba la dirección por hábitos, pero se había nutrido mi curiosidad y había finalmente accedido a información reciente y relacionada con el ejercicio del liderazgo. Pude leer en seguida: "Los hábitos, las tendencias a repetir un acto, pueden convertirse en virtudes o vicios. Los vicios son hábitos que no tienen un fin positivo para el hombre, por el contrario las virtudes tienen el fin de perfeccionar al hombre y por lo tanto implican actos positivos (Aristóteles, 2001). Analizando el concepto desde el punto de vista de la virtud, se puede decir que son hábitos adquiridos que facilitan la realización de actos buenos". (Entendí que la cita se refiería a una versión moderna de Ética a Nicómaco, escrita por Fernández Aguado, y no a una reciente reencarnación del discípulo de Platón).

Parece que, entre los hábitos-virtudes que se proponen para el directivo, figura la coherencia, y también la confianza en que cada colaborador aportará lo mejor de sí mismo. Pero también se acude a las virtudes fundamentales o cardinales, para renombrar a tres de ellas y postular la perspectiva (por la prudencia), la equidad (por la justicia), el equilibrio (por la templanza) y la fortaleza. Según el contenido de la presentación, Fycsa-élogos apuesta por el directivo-líder que hace visibles sus virtudes-hábitos, para servir de ejemplo a sus colaboradores: "La herramienta de gestión para implantar la DpH son las propias conductas de los directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores".

Asimismo, leí: "La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en acciones cotidianas buscando vencer la institucionalización que se puede provocar durante el proceso de maduración de una empresa y mantener la motivación en niveles convenientes, que resultará de la capacidad de personas y organizaciones de reinventarse, no de mimetizar comportamientos". Y también: "El directivo debe atender a todos los aspectos de la persona de forma íntegra. El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones". (Esto último me producía algunas reservas cuando me ponía en la piel del seguidor; yo preferiría leer que el líder ha de conquistar la confianza o la adhesión, tras metas estimulantes, y no tanto la inteligencia, la voluntad y las emociones; pero quizá leía ya con prevención).

Vi igualmente en la presentación una figura en que la DpO se presentaba como un avance sobre la dirección por instrucciones (DpI) a la que sustituía, que la DpV se presentaba como un avance sobre la DpO, y que la DpH se presentaba como un avance sobre la DpV: el avance necesario para servir de doctrina a "líderes ejemplares". Así como la dirección por instrucciones se identificaba con el término "jefes", la DpH se identificaba, en efecto, con el término "líderes ejemplares".

Tendrá su opinión el lector, pero yo me resisto a cuestionar la vigencia de la DpO (aunque haya que cuidar más la formulación de objetivos), y a verla gráficamente superada o sustituida por la coherencia con unos valores proclamados, o por una predicación y cultivo de virtudes-hábitos. La DpO me parece un sólido método profesional de gestión de personas tras metas ambiciosas pero alcanzables, mientras que la DpV o la DpH me parecen más relacionadas con las actuaciones personales encaminadas a la eficacia, y con los estilos de actuación, o la cultura, de cada organización (que lógicamente formula sus propios valores o sus virtudes).

Leí más cosas, pero creo que ya les he reproducido suficientes frases que nos hablan de la DpH, y sólo querría insistir en que, si me limito a la información electrónica recogida, se trata de contar con líderes virtuosos-ejemplares que trabajen la inteligencia, la voluntad y las emociones de los trabajadores, y cuya conducta servirá precisamente de ejemplo a los seguidores. Ésta debe ser una síntesis mía demasiado simple, porque Sandra Díaz apuntaba un complejo proceso de implantación que implicaba a:

§ Equipo directivo.
§ Equipo de diseño.
§ Tutores internos.
§ Equipo asesor externo.
§ Coaches.
§ Protagonistas del programa.
§ Grupos de debate.
§ Formadores y referentes.

La doctrina de Javier Fernández Aguado debe ser lógicamente más amplia y profunda -él mismo me lo ha confirmado-, y se refiere tanto a hábitos técnicos (hard) como conductuales (soft); pero apunta en suma a la necesaria mejora de las conductas (más allá de la consecución de resultados), aunque esto parece depender de los hábitos y virtudes que se proclamen en cada caso, y de la fidelidad a los mismos, sin caer en la adulteración. Ciertamente creo que se ha de pedir a los profesionales resultados, y también conductas, si convenimos en que el fin no justifica los medios.

Se ve que los hábitos de conducta de los directivos no eran suficientemente buenos, a pesar de los muchos seminarios que, sobre liderazgo, se han venido celebrando en las empresas en los últimos años; no es extraño que algunas grandes organizaciones se planteen un impulso al mismo, pero habría que asegurar su contribución -la del liderazgo- a la eficacia colectiva y a la calidad de vida en las empresas. Ojalá la conducta de todos, de directivos y trabajadores, fuera ejemplar; pero no estoy seguro de que los trabajadores deban guiar su conducta por la de los directivos, ni al revés; tal vez en algún caso específico fuera útil... Yo diría que estamos ante distintas tareas, distintas funciones, distintas exigencias, distintas responsabilidades..., que demandan diferentes prioridades en las actitudes, los valores, las creencias, los hábitos...

Pero vayamos a la pregunta que me hacía: ¿hace el hábito al líder? Creo que el hábito (entendido como formas virtuosas de conducta) puede hacer al monje (que tampoco), pero no al líder. Yo someto a consideración del lector la creencia de que al líder lo hacen sus seguidores; parecería una mera forma de verlo, pero también es una forma de decir que las cualidades del líder vendrían determinadas por los seguidores. Pero, sobre todo, invito a la reflexión sobre la necesidad de revisar la relación líderes-seguidores, de cara a los cambios relacionales que parece traer la nueva economía.


Qué les propongo

Sin desestimar la mejora de nuestros hábitos, me atrevo a proponerles -volviendo sobre ello- que centremos nuestra atención en los nuevos trabajadores del saber. No deberíamos insistir en una elitización equivocada o exagerada de los líderes frente a los seguidores. En nombre del talento directivo, hemos consentido muchas cosas a muchos jóvenes -con potencial-, y hoy lo sabemos bien. En la economía del conocimiento y a medida que se vaya consolidando, lo que vale es, sobre todo, el saber; la gestión sigue siendo importante, pero el conocimiento, nutrido por el aprendizaje y desarrollo permanente, resulta vital, determinante. Dejemos de mimar en demasía a los directivos y etiquetándoles de líderes, para atender, desde la profesionalidad y la ética, al aprendizaje continuo, al conocimiento, a la innovación, a la productividad y a la competitividad de toda la organización.

Digo que lo que vale es, en muy buena medida, el saber, porque hoy cualquier producto medianamente complejo cuenta con una materia prima esencial: el conocimiento. Muchos productos, sin referirme a los propios PC, están llenos de "inteligencia", de ingeniería electrónica o mecatrónica: los automóviles, los electrodomésticos, los teléfonos, las tarjetas... Los trabajadores constituyen un activo para la empresa en la medida en que sepan, y en que puedan contribuir a la inexcusable innovación. Saben más que sus jefes y son conscientes de la importancia de su saber. Los trabajadores necesitan a las empresas, pero éstas también necesitan a los trabajadores del saber. Los trabajadores no piden que se les mime, pero sí que se les respete. (Creo que todo esto lo decía Drucker, con bastante claridad).

Personalmente, de mi vida en una gran empresa, recuerdo que lo que más me molestaba era que me pidieran hacer chapuzas, que no me dejaran hacer las cosas bien; no es que yo fuera entonces un ejemplo de trabajador del conocimiento (que sin duda conocimiento para ello me faltaba), pero creo que eso les pasa a los trabajadores a que me estoy refiriendo: les gusta hacer las cosas bien sin que haya un departamento de calidad que se cuelgue sus medallas, y les gusta que respeten su conocimiento y su creatividad, sin que impere lo de que las mejores ideas son las del jefe. No les gusta que ningún líder se apropie del mérito de su aprendizaje y su desarrollo. No les gusta que la autoridad se imponga a la razón. Temo que no les gusta sentirse liderados por alguien que no han elegido, aunque sí deseen abrir espacio a sus emociones y sus intuiciones, acompañando sinérgicamente a sus conocimientos.

El saber es, en verdad, valioso porque constituye capacidad para actuar; pero, más allá de ser capaces, hemos de hacerlo bien, con buenos resultados: hemos de ser competentes en todo el perfil competencial (conocimientos, habilidades técnicas, actitudes, fortalezas intrapersonales, habilidades sociales, creencias, valores, hábitos de conducta?) que se nos demanda, y hemos de dotarnos de las metacompetencias que aseguren la eficacia: entre ellas, una especie de protagonismo sobre nuestra actividad profesional, llámese -más allá de la iniciativa- autoliderazgo, o dominio de nosotros mismos. Puede que el término "autoliderazgo" parezca una reacción a un ejercicio quizá algo viciado del liderazgo, pero todos deberíamos, en efecto, ser los mayores protagonistas de nuestras vidas profesionales (por no hablar de la vida, en general).

Este postulado -"asunción de mayor protagonismo por cada individuo, en su desempeño profesional"-, si están de acuerdo, sería de aplicación tanto a trabajadores como a directivos; si estos últimos, además de liderarse a sí mismos, hubieran de liderar a sus colaboradores, habrían de hacerlo de acuerdo con sus características ?-las de los colaboradores-, e incluso de diferente modo en diferentes momentos. Tomemos las buenas ideas de la DpH, y todas las buenas ideas en general, pero no perdamos de vista el emergente perfil del nuevo trabajador, permanente aprendedor, con visible dosis de autonomía, que la situación parece ir demandando. Quizá, en el fondo, bastaría con que fuéramos todos más profesionales, y más conscientes de nuestra dimensión de seres humanos: casi nada.

Termino agradeciendo su atención al lector que haya pasado por aquí. Sólo añado que los consultores tenemos tendencia a agarrarnos a las palabras -buzzwords- y quizá empiece a sonar lo del autoliderazgo, e incluso se programen másteres en esta disciplina; para mí, el mismo se desplegaría en:

§ Autoconocimiento y autocrítica.
§ Aprendizaje permanente.
§ Afán de logro.
§ Autenticidad e integridad.
§ Compromiso y responsabilidad.
§ Autoconfianza.
§ Objetividad para percibir las realidades.
§ Gestión de la atención y la conciencia.
§ Autocontrol y templanza.
§ Autodisciplina e integridad.
§ Creatividad e intuición.
§ Dedicación autotélica al trabajo.
§ Flexibilidad y adaptación a los cambios.
§ Metas de contribución social.
§ Pensamiento reflexivo.
§ Capacidad de análisis y síntesis.
§ Perspectiva sistémica y visión de futuro.
§ Resistencia a la adversidad.

miércoles, 29 de diciembre de 2010

El poder de escuchar

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Un consejero delegado de una empresa empaquetadora de productos de gran consumo se reunía recientemente en Europa con sus presidentes de divisiones con el fin de lanzar una nueva estrategia global. La respuesta inicial fue de entusiasmo, pero un ejecutivo realizaba preguntas continuamente. Cuando esto ocurría, varios miembros del equipo realizaban comentarios del estilo: “Buena pregunta”, “Ese tema es importante”, etc.

Por Howard Guttman

Escuchando sólo con sus dos “oídos”, sus colegas solo percibían que estaba buscando información.   

El facilitador de la sesión, prestando un poco mas de atención a través de su “tercer oído” sin embargo percibía algo diferente. Todas las preguntas eran un velado reto a la persona y estrategia del Ceo.

El facilitador, de forma inteligente, les comentó que creía que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro desacuerdo de una manera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento?

Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmascarar la situación y después de una honesta discusión, admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo de dar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El “dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió a discutirlas en privado.

Desarrollando el “Tercer oído”

En la comunicación están involucrados mensajes implícitos y explícitos. Mensajes explícitos son aquellos que te golpean los oídos, mientras que los implícitos son aquellos donde los mensajes se esconden tras las palabras. Pueden ser enviados a través del sonido como por ejemplo por el nivel de resolución en una afirmación, o por el lenguaje corporal, la postura o los movimientos de los ojos. Esos mensajes no son siempre audibles; es como el sub-lenguaje de la comunicación. Penetrar en las sutilidades del lenguaje requiere que la capacidad de escuchar con un “TERCER OÍDO”.

Los coaches han desarrollado mucho esta capacidad. Su bien calibrado sónar lo percibe todo: cómo se sientan, visten, quién arquea una ceja, está vuelto hacia otro lado o quién evita el contacto visual con un colega. Estos mensajes, a veces son tan potentes como las palabras.

Para desarrollar este poder de percepción que llamamos el “tercer oído”, podéis probar estos trucos:

● Intenta obtener una vista de pájaro del equipo volando “mentalmente” por encima de ellos.

● Olvida tus propios intereses e intenta concentrarte en la persona o el equipo con el que trabajas.

● Observa como interactúan los miembros del grupo, céntrate en el flujo, no en el contenido.

● No dejes que te metan en la discusión. Comparte tu opinión e inmediatamente da un paso atrás y adopta el papel de observador.

● Intenta no focalizar tus observaciones en un individuo; observa a todo el grupo.

● Observa a quienes no tienen la palabra. Sus acciones y reacciones frecuentemente “verbalizan” mas que sus palabras.

● Imagínate que eres un periodista e intenta resumir el encuentro en un titular._¿Qué otros mensajes necesitan ser expuestos?

Descifrando el Mensaje

Cuando las personas hablan entre sí sobre temas tensos, frecuentemente encriptanel mensaje, en vez de dejarlo todo salir. El facilitador ha de descifrar el mensaje y exponérselo a su interlocutor para clarificar que lo ha entendido correctamente.

En el caso del CEO y su estrategia de lanzamiento, el facilitador dijo a quien preguntaba y a sus “conspiradores” aquello que había captado entre frases. Entonces les comunicó su comprensión del contexto de los mensajes. Quienes estaban involucrados en el juego, lo admitieron, y una vez que ambas partes habían descifrado, entendido y aceptado la situación, pudieron entonces discutir de manera abierta y efectiva los temas.

El momento de la verdad

En ciertas ocasiones, cuando realizas un coaching, has de decir las cosas como son, o caer en el riesgo de estar en colusión o ser un conspirador frente a una conducta disfuncional. Este es el momento de la verdad, y caminar por este precipicio, donde hay posibilidades de confrontación y alineación,  puede ser  muy peligroso. Acusando en vez de informar, culpando en vez de explicar, los coaches se arriesgan a perder el respeto y la confianza de las personas a quienes han de ayudar. Los cinches con habilidad son unos maestros dando feed-back.

∑ Primero despersonalizan sus conclusiones, presentando los hechos sin enjuiciarlos.

∑ Después, formulan con cuidado sus comentarios para evitar juicios de valor. Siempre que sea posible, relaciona las conclusiones con conductas que se pueden observar: “ Dices que estás de acuerdo, pero el tono de tu voz es agresivo”, o “ Me has dicho que quieres cambiar de estilo, pero en la última conversación, me has cortado varias veces”.

∑ Tercero, los coaches que obtienen resultados, presentan los hechos, y después piden a la persona o al equipo que lo confirme o rechace. Esto permite que no se les considere como jueces. El reto para cualquier facilitador o coach es conseguir que el individuo o equipo se hagan responsables del 100% de las consecuencias de sus relaciones interpersonales. La responsabilidad de un coach consiste en ser capaz de desarrollar estas habilidades en los otros a través de una combinación de role modeling y transferencia de habilidades de manera que se acelere en rendimiento. Sin habilidad para escuchar con el “Tercer Oído”, un coach tendrá dificultades para mantener el cambio de conducta de su cliente y seguir hacia delante.

Fuente: Eexcellence

martes, 28 de diciembre de 2010

Liderazgo práctico

2j5gmit.jpg (295×331)¿Qué es, según mi opinión, el liderazgo práctico?

Se trata de buscar una solución para un problema que sólo puede resolverse de manera óptima con el concurso de equipos de personas con los objetivos claros y la determinación suficientes para solucionarlo.

Por José Luis Úbeda Lafuente

Busque el problema primero, si no tiene ningún problema realmente importante que deba resolverse con equipos olvídese de dedicar tiempo, recursos y energías a PROGRAMAS de liderazgo, concentre las energías en políticas de mantenimiento.

(Es como si se tratase un problema de obesidad, sobrepeso o mantenerse en forma. Cada uno de ellos exige esfuerzos y dedicaciones completamente diferentes).

Un Plan de Formación específico para la estructura de dirección , Espacios para la reflexión del conjunto de la estructura de mando de la compañía, especialmente la Alta Dirección y mantener una política de desarrollo directivo capaz de favorecer la iniciativa y mejora permanente de aquellos que solicitan participar, es suficiente para mantenerse en forma y asegurar estar preparados para cuando surjan los problemas, algo que afortunada o lamentablemente siempre acaba ocurriendo en le mundo de la empresa se trate del sector del que se trate.

Tenga una información precisa y actualizada de su base de recursos directivos

Para ello debe evaluar periódicamente a sus directivos y mandos, seguir sus niveles de consecución de resultados (Dirección por Objetivos) y si es posible recabar y sistematizar la información de jefes y colaboradores, a través de evaluaciones o assesment que permitan el mejor conocimiento posible de sus recursos potenciales en materia directiva y de liderazgo.

Mientras no tenga ningún problema no lo necesitará pero asegúrese de tenerlo actualizado cuando lo necesite.

Su intuición no es suficiente, deje a los profesionales que le asesoren y no asuma riesgos innecesarios, a fin de cuentas estamos hablando de solucionar problemas con el concurso de un recurso complejo llamado líder capaz de lograr resultados a través de equipos de personas…

En la tabla de abajo se recoge la composición de las competencias de liderazgo, las de trama oscura son específicas de nuestro negocio concreto, las claras son estándar y suponen los aspectos que debe cubrir el profesional del liderazgo.

Aunque la tabla es auto explicativa creo de interés comentar algunos aspectos de la misma:

No pretenden ser una escalera y por tanto, el orden es indiferente.

La gestión por competencias es una herramienta de desarrollo de RRHH muy conocida, y cada compañía define las suyas por lo que nuestro modelo no tiene porqué servir en otros contextos empresariales, aunque el liderazgo como competencia global empieza a generalizarse en muchas organizaciones.

Deseo destacar el apartado dedicado a la preparación generalista, pues suele tener gran importancia. Para nosotros la tiene en grado sumo, aunque no me atrevería a afirmar que compartimos el problema con otras empresas del sector turístico,(eso lo deberían juzgar ellos) debido a la organización de una compañía de transporte aéreo como Iberia en la que conviven negocios como el Handling, el Mantenimiento e Ingeniería, la Carga y los Sistemas, todos ellos muy diferentes entre sí en términos empresariales.

En ocasiones de la formación y experiencia necesarias en ámbitos amplios y genérales de la gestión son fundamentales para permitir que la totalidad de directivos conozcan más allá de su chimenea y entiendan la generalidad del negocio y sus funciones y procesos claves como referencia en sus procesos de toma de decisiones, reto éste de extraordinaria complejidad en nuestra organización por no tratarse sólo de negocios sino yo dijera mundos distintos asociados para un fin común.

Por razones de oportunidad y respeto a su tiempo no me extenderé más en este punto.

En el cuadro siguiente les indico cómo hacemos de esa tabla de competencias una matriz de seguimiento pormenorizado de cada profesional con relación a sus competencias a la par que permite, hoy han cambiado algunos de los productos pero el modelo sigue funcionando perfectamente, mantener claramente establecidos los apoyos de formación y su aportación específica a cada una de las competencias.

Es evidente que el modelo se puede complicar tanto como se desee, incorporando ponderaciones, calendarios, porcentajes de logro por competencia y otros indicadores. Les sugiero que le echen un vistazo y no le dediquen mucho tiempo, cada compañía debe definir sus propias competencias y formalizar sus procedimientos para gestionarlas, y aunque este modelo funciona bien y creo es capaz de responder con eficacia a muy diverso tipo de organizaciones, el camino siempre comienza con la definición del problema, a continuación de lo que se quiere y finalmente de lo que se tiene…si todo encaja ¡bingo! Caso contrario no quedará más remedio que buscar el propio camino para el planteamiento de la correspondiente política propia de desarrollo del liderazgo.

¿Todo esto para qué?

Para solucionar problemas, ya lo he comentado, pero suscita una nueva pregunta: ¿Qué problemas nos preocupan especialmente?

De entre todos los problemas que deben preocuparnos constantemente y que solucionan los profesionales competentes en materia de liderazgo yo destacaría la necesidad de implantar un cambio de alcance en su negocio, por ser éste el primer reto directivo y el momento de la verdad de todas las compañías de éxito.

El Libro Blanco de los RRHH en el Sector Turístico expone:

El desarrollo del liderazgo y las capacidades directivas, son temas especialmente críticos para cualquier sector y el turístico no lo es menos, ante los cada día más acelerados cambios y desafíos específicos a los que se enfrenta:

● Una progresiva evolución hacia nuevos escenarios turísticos y modelos de negocio basados no tanto en el precio, sino en el valor percibido del servicio y la experiencia, En los que una adecuada cultura de organización y una gestión eficiente de los recursos humanos marcan la diferencia.

● Cambios cuantitativos y cualitativos en el mercado laboral que fuerzan a las empresas turísticas a competir por atraer y retener un talento progresivamente escaso.

Voy a intentar aportar las reflexiones y experiencias prácticas que, desde nuestro negocio, han dado respuesta a esos desafíos.

El cambio es una estrategia más para lograr un objetivo, no es el objetivo.

Un proceso de cambio de alcance es complicado, caro, incierto, y exige no sólo recursos especializados sino grandes inversiones en tiempo de directivos y mandos, inteligencia aplicada y negociación.

En los procesos de cambio se deben tener en consideración algunos elementos definitorios a la hora de plantear una estrategia que logre alcanzar los objetivos de manera significativa:

1.- Contar con un líder que patrocine el cambio

Los principios del liderazgo aplicados al mundo de la empresa y los negocios se fundamentan en la importancia y autoridad de esa figura como referente e impulso necesarios para lograr que los equipos alcancen los objetivos de cambio planteados en cada momento.

2.- Una razón para cambiar

La necesidad del cambio, basada en una amenaza o en una oportunidad debe ser visible para toda la organización y mayor que la inexorable resistencia al cambio…

3.- Generar una Visión compartida

Significa anticipar y hacer visible el resultado del cambio que se persigue lograr y cómo éste afectará a cada persona y grupo de la organización.

¿Se imagina Ud. jugar un partido de baloncesto sin conocer resultado y tiempo? parece imposible decidir con acierto en tales circunstancias porque la esencia del juego depende de esos factores lo que hacen a los jugadores decidir tirar o retener la pelota…

La visión, la misión los valores muchas veces pretenden centrar esos datos y provocan reflexiones importante cuando incorporan, como en nuestro caso, el liderazgo como factor de éxito.

Puede observar como queda reflejado en nuestra visión de Compañía donde encontrará entre los valores el del liderazgo formulado de la siguiente manera:

“Queremos generar líderes que sean capaces de guiar el desarrollo de la estrategia de la organización y motivar e implicar a las personas”

4.-Movilizar y lograr el compromiso de las personas

El liderazgo es especialmente valioso precisamente para el logro de este elemento indiscutible, en su importancia y contribución al éxito final, pero frecuentemente se olvida que el componente más importante para la movilización de las personas es la dedicación de tiempo y apoyo por parte de la dirección.

Si no se cuenta con él, el grado de consecución de los objetivos a largo plazo tiende a ser sustancialmente menor del previsto y alimenta la pérdida de moral asociada a la ausencia de los resultados previstos en la visión supuestamente conocida y compartida por todos.

Llegados a este punto y aunque medio prometí no hablar de héroes de leyenda, convendrá conmigo que Aníbal cruzó los Alpes con elefantes pero ¿Había alguien más?

Los que en la práctica movilizaban a las personas, les ayudaban a superar las dificultades cotidianas (las que duelen y desmotivan de verdad) les proporcionaban sentido a sus actividades y aportaciones eran los líderes intermedios quienes coordinaron la espectacular logística para cruzar Los Alpes , proporcionaron estímulo y ejemplo, y aplicaron, cada uno a su nivel, las directrices del Alto Mando asociadas a la Gran Visión de nada más y nada menos que ¡Conquistar Roma, el competidor de Cartago, atacándola desde la retaguardia!

La línea recta, el camino más corto, o el más rentable en términos de costes, en ocasiones, como en éste de Cartago contra Roma, no tiene porqué ser el mejor.

Bill Gates, Welch, etc.…Son el referente pero no la clave.

También conviene destacar y es algo que conocen muy bien los que han asumido responsabilidades de liderazgo que no basta con la conquista del objetivo: Un famoso alpinista me hizo reflexionar con su aseveración que la conquista de la cumbre es sólo la mitad del camino, queda la otra mitad que es la que te permite regresar sano y salvo al campamento…

5.-Asegurar la continuidad del cambio

Pretende destacar la importancia de un cambio perdurable, en oposición a procesos que se desarrollan en forma de planes y que pasan sin consolidar el cambio hasta una nueva convocatoria o llamada a filas.

6.- Cambiar los procesos, las estructuras y los modelos de gestión

El cambio debe ser reforzado y consolidado a modo de romanización y conviene tener claro desde el inicio que una consecuencia inevitable del cambio será cambiar y para ello la dotación de recursos y la participación de expertos se hacen vitales, desde la primera decisión de iniciar la marcha.

Le puedo asegurar que estos elementos extraídos de una de las experiencia de cambio más reconocida del mundo empresarial (GE, sus resultados espectaculares y el apodo de Neutron Jack…que seguro recuerda) cuando se trabajan en conjunto y sin dejar ninguno de ellos sin tratar y anticipar sus riesgos, funcionan, no se trata de un simple ejercicio teórico, se trata de un modelo de extraordinario poder y eficacia.

Las compañías de éxito en sus procesos de cambio han trabajado, hemos trabajado (permítaseme el orgullo de representar a una de ellas) de manera sistemática y profesional todos estos puntos definidos de diferente manera, incorporando alguno más, pero en profundidad, sin olvidar los elementos de comunicación y atendiendo a la exigencia de contar con un equipo de líderes capaz de hacerlo realidad. El azar tiene poco que decir en estos procesos.

No olvide que este guiso exige todos los ingredientes, algunos son mucho más caros que otros y algunos pueden hacer fracasar el conjunto, pero, como en los buenos restaurantes, si logras hacerlo como debe ser siempre podrás ofrecer un resultado magnífico a tus clientes.

No se logra, en resumen, cambiar una organización comercial, responder a una reconversión sectorial, atender un mercado desconocido o enfrentar el rejuvenecimiento de una plantilla, la absorción de una empresa o una crisis sectorial sin liderazgo profesional.

Ello significa la involucración en términos de visibilidad del liderazgo, tiempo de agenda dedicado al seguimiento y mantenimiento de la energía directiva.

Todos sabemos y tenemos experiencias de éxitos y fracasos en materia de Programas de Cambio y solemos coincidir en el diagnóstico, especialmente en el caso de agenda y visibilidad y por supuesto en la clásica pérdida paulatina del entusiasmo que suelen aparecer como causas de un planteamiento deficiente en cuanto estrategia de cambio., si Ud. No ha vivido una experiencia similar simplemente es porque es todavía muy joven…

Un último consejo: Invierta en liderazgo a largo plazo

No sólo se trata de rejuvenecer la plantilla o mantener un equilibrio permanente de profesionales jóvenes con otros experimentados.

Es clave establecer un procedimiento o implantar un proceso que derive con iguales motores de motivación/incentivación a los jóvenes que están dotados para desempeñar puestos de carácter técnico de aquellos que presentan una competencia en liderazgo facilitándoles a éstos programas de seguimiento y formación que permita poder contar con su capacidad en momentos de relevos, sucesiones o carreras profesionales, pero… Es muy importante matizar que  la persona(s) seleccionada debe ser capaz de mantenerse activo y comprometido sin generar expectativas falsas de promoción durante todo el tiempo que sea necesario incluso debe tener asumido el no acabar saliendo a jugar el partido y pasar todo el tiempo en el banquillo sin su minuto de gloria. Tan importante es ese elemento en la competencia liderazgo como los mencionados en anteriores apartados del artículo.

Una de las  principales dificultades, si no la principal suele estribar en la mejor retribución de los puestos de gestión, lo que conlleva a promover, en ocasiones, a profesionales excelentes aplicando su talento a la técnica a puestos de dirección donde sus competencias no son las requeridas y nos encontramos lamentablemente con personas quemadas o que deben ser cesadas pasado un tiempo por no responder a las exigencias de unos puestos que simplemente exigen cualificaciones en aspectos que no todo titulado tiene por el mero hecho de serlo.

Si ha llegado hasta aquí sólo me queda agradecerle el esfuerzo. Si, además ha tenido la posibilidad de fijar una idea o reflexión, me alegro sinceramente de haberle ayudado.

Finalmente una frase del Dr. Mario Alonso Puig, extraída de su último libro para no olvidar que los valores personales y las emociones son parte indisoluble de todos aquellos que tienen madera de líder.

“Pensar que el Universo es un lugar abundante y no un lugar escaso hace que sea mucho más fácil y valioso cooperar que competir, y ayudarse que atacarse, porque, al fin y al cabo, son nuestros pensamientos los que, en gran medida, han creado y crean continuamente nuestro mundo”.

domingo, 26 de diciembre de 2010

Primero, Rompa todas las Reglas

Una síntesis del libro First, Break all the rules.

Marcus Buckingham y Curt Coffman. 

En los siete capítulos de este libro dos consultores de Gallup exponen las falacias del pensamiento estándar del managementy nos “llevan de viaje” por la mente de los gerentes excepcionales. Los autores han realizado más de 80 mil entrevistas conducidas por Gallup durante los pasados 25 años y ofrecen en este ibro lecciones vitales sobre el desempeño y el desarrollo profesional. 

Los mejores managers del mundo parecen tener pocas cosas en común. Tienen estilos diferentes y también distintas metas. Pero sí comparten un rasgo: ellos rompen todas las reglas de la sabiduría convencional. Por ejemplo: seleccionan a la gente en función de su talento y no solamente en función de su experiencia; tratan de encauzar a las personas hacia aquellas funciones en las que tienen mayores posibilidades de triunfar; se concentran en desarrollar las fortalezas en vez de corregir las debilidades y definen claramente los resultados
esperados.

El libro presenta las cuatro llaves maestras que permiten ser un gerente excelente. Es el único en su tipo que prueba las relaciones que existen entre la opinión de los empleados y la productividad, la rentabilidad, la satisfacción de clientes y la tasa de retorno. 

Las cuatro llaves

Las cuatro llaves es la denominación de un enfoque revolucionario que revela cómo los managers pueden contribuir a desarrollar el potencial de cada empleado de la compañía. Cada llave no es un paso; es una forma de pensar, una nueva perspectiva. 

Primera llave: seleccionar en base al talento.

Se llama talento a aquellos patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento. En cada persona, el talento es resistente al cambio. Es conveniente enfatizar aquí la palabra talento. Talento refiere a comportamientos que uno asume a menudo. La clave para el desempeño de excelencia consiste en encontrar la articulación entre el talento y el rol. Cada rol requiere talento. Por ejemplo: las enfermeras importantes, los grandes maestros, los asistentes de vuelo excelentes tienen talentos especiales. Tanto si la excelencia se “celebra” como si es anónima, los grandes managers saben que la excelencia es imposible de lograr sin talento. 

Talento, conocimiento y habilidad no son sinónimos. Las habilidades refieren a cómo se hacen las cosas en el marco de un rol. Son capacidades, por ejemplo: habilidad para manejar números, el manejo de procesadores de palabras o de planillas de cálculo. Los conocimientos constituyen aquellas cosas de las que uno está seguro. Pueden ser factuales, lo que uno conoce y experienciales, las comprensiones que uno ha desarrollado a lo largo del camino. Dos mitos en relación con el talento dicen que estos talentos son raros y especiales y que algunos roles son tan fáciles de asumir que no requieren talento alguno. 

Segunda llave: definir los resultados esperados.

Cada organización está guiada por un propósito. El manager debe retener el control y concentrarse en el desempeño de las personas, pero no puede forzar a que todos se desempeñen de la misma forma. La solución consiste en definir los resultados esperados y dejar que cada persona encuentre su propia ruta para lograrlos. 

Tercera llave: concentrarse en las fortalezas.

Los managers excelentes se concentran en las fortalezas y no en las debilidades de las personas. Cada persona es diferente, tiene talentos, comportamientos, pasiones diferentes. Es necesario colaborar para que cada persona cultive sus propios talentos y avance en lo que ya es. Hay mucho que uno puede aprender dedicándoles tiempo a los empleados que traen problemas. 

Uno puede aprender por qué algunos sistemas son difíciles de operar, por qué algunas iniciativas están mal diseñadas, por qué los clientes no están satisfechos. Así, uno podrá describir la anatomía del fracaso. Irónicamente, ninguna de estas cosas ayuda a comprender qué es la excelencia. No se aprende qué es la excelencia estudiando el fracaso. Los mejores managers dedican mucho tiempo a observar a los mejores: a los mejores vendedores, a los mejores supervisores, etc. 

Cuarta llave: encontrar la concordancia perfecta.

En cada rol es necesario crear un héroe. Cada rol debe ser desempeñado con excelencia, debe constituir una profesión respetable. Desafortunadamente la mayoría de las compañías no valoran la excelencia en cada rol, no proveen oportunidades de carrera alternativas para sus empleados. 

Cómo hacer girar las llaves? 

Es imprescindible aprender a entrevistar para encontrar el talento. Esto significa que la entrevista debe mostrar verbalmente lo que la persona enfrentará en el puesto de trabajo. 

1. Conocer qué puede ser enseñarse y aprenderse y qué requiere talento natural.

2. Definir los resultados esperados, no los pasos. Estandarizar el fin pero no los medios.

3. Motivar concentrándose en las fortalezas, no en las debilidades.

4. El casting es importante. Si un empleado no está desempeñándose con excelencia, tal vez no sea la persona indicada para ese rol.

5. Cada rol es noble, respételo para contratar a alguien talentoso que concuerde.

6. Un manager debe ser excelente en el arte de entrevistar. Formule preguntas abiertas y déjelo hablar. Escuche.

7. Encuentre formas de medir, contar y recompensar resultados.

8. Invierta tiempo con su mejor gente. Déle retroalimentación constantemente. Si usted no puede dedicar una hora para conversar con un empleado, usted entonces no debería ser un manager.

9. Hay muchas formas para aliviar la falta de talento. Diseñe un sistema de apoyo o encuentre un rol alternativo o un socio complementario para quienes carecen de cierto talento específico.

10. No promocione a alguien porque sí. Es preferible tener una camarera con un sueldo alto que tener un manager mediocre en el bar.

11. Estudie a los mejores managers de la compañía.

12. Cambie las prácticas de reclutamiento. Contrate en función del talento, revise los job descriptions y las calificaciones requeridas.persona indicada para ese rol.

Fuente: http://dumbketing.blogspot.com/

Activar el liderazgo en la empresa

1. Un gigante dormido

El liderazgo se desarrolla a partir de un potencial que está en las personas. A veces son motivaciones poderosas que concurren en una determinada situación y producen la conmoción interior necesaria.


Lo anterior quiere decir que:

·         Hay unas cantidades enormes de liderazgo perdido o que nunca se activó

·         El entorno no fue lo suficientemente influyente para provocar una reacción o crear la oportunidad.

·         Se produjo un vacío, una ausencia, que se nota en la sociedad.

·         Los problemas toman ventaja, las soluciones no llegan o son muy escasas.



Eso sólo lo pueden hacer los líderes a través del conjunto de acciones sistematizadas que pueden logran resultados sostenibles.

El líder, ante todo:

·         Es la persona de la visión, de los “sueños”, que ayuda a construirlos

·         Es la persona de la acción, de la ejecución de las decisiones

·         Se le mide a lo que parece imposible porque lo posible ya está hecho.



El líder ha de tener una visión de futuro integrada, sistémica, no parcial, que adopta una actitud de aprendizaje para descubrir qué caminos construir y cómo enseñar a otros a recorrerlos. De ahí que haya dos condiciones que son necesarias a la hora de activar el liderazgo:

·         la visión prospectiva

·         la estrategia.



El liderazgo necesita estos valores:

    La creatividad que exige al líder innovar y atreverse a repensar cosas que parecen inamovibles o transformar esas realidades con base en un pensamiento creativo descentralizado, no sujeto a reglas dictadas desde un desde un centro de mando.

    La asertividad que lleva a mantener siempre una comunicación abierta y sincera, franca, no sumisa a los estereotipos, optando por puntos de vista que resalten lo mucho positivo con lo que se cuenta,

    Asumir el riesgo que lleva a no ser espectador sino actor del cambio, no de un cambio por cambiar o de una moda sino de un cambio que implique nuevos horizontes de acción.

    Proactividad porque mira hacia el futuro para anticiparse, en forma responsable y activa, para superar los problemas no dejándose dominar por las circumstancias adversas o por las reacciones negativas de los demás.




2. Necesidad de la acción

Se trata ante todo de la acción humana productiva, que se realiza mediante el trabajo, que busca multiplicar los recursos y los beneficios, la riqueza obtenida. La sociedad necesita un liderazgo comprometido con sus necesidades y con las oportunidades de desarrollo que se presentan hoy concretamente.

Por ejemplo, en una economía de mercado, quien no hace su propia transformación productiva acaba por ser arrollado por la competencia No se puede esperar pasivamente a que eso suceda, y hay que adelantarse a los acontecimientos.

En las personas se da el afán de crecer, que las lleva a ver cómo lograrlo en el menor tiempo posible, y se ponen con actitud creativa en esa tarea. Igual ocurre con las organizaciones en la sociedad actual: afán de crecer, de expandirse a nuevos mercados para lograr más y mejores resultados. Si muchos piensan y hacen así, la sociedad sentirá ese impulso.

La capacidad de decisión es capital. En la decisión comienza la acción y la prolonga en la medida en que se ejecuta. Podemos decir que también continúa a través de los propósitos (compromisos de futuro), siempre que haya estabilidad y constancia en la tarea.

Antes de llegar a su puesta en práctica es bueno pensar en que la intensidad de esa acción ya viene preparada por la intensidad de sus aspiraciones, por la claridad de sus intenciones de cara a la acción y por la firmeza de su compromiso con el grupo y con la organización entera.

El riesgo de quedarse en las buenas intenciones se supera en la medida en que hay una determinación fuerte sobre cómo organizar las acciones de modo que operativamente correspondan al objetivo propuesto. Esa intención clara anticipa de alguna forma la acción pero, a la vez, la alimenta permanentemente.

La activación del liderazgo cuenta siempre con:


·         Unas intenciones fuertes y convincentes.

·         Demostración práctica

·         Actuar sin vacilaciones,

·         Concertar acciones con el equipo



En la realidad de la acción lo que se consigue es pasar del conocimiento sobre cómo deben ser las cosas o de cómo podrían ser, del saber teórico, consolidado y valorado, al cómo lograrlo técnicamente, operativamente, lo que llamamos el saber-hacer, las destrezas y habilidades absolutamente necesarias en el liderazgo, que están ya, podemos decirlo así, en alerta máxima para la acción. Y finalmente desembocamos en el hacer como acción productiva y transformadora que es la hora de la verdad para nuestros conocimientos y para nuestras capacidades y habilidades.

Cuando se trabaja de esa forma, con una actitud positiva frente a las dificultades, se convierte la acción en tarea creadora, entusiasta, responsable, con espíritu de iniciativa porque “el trabajo creador resulta de un equilibrio dinámico donde se combinan libertad y necesidad, riesgo y responsabilidad, esfuerzo y satisfacción” (P.Donati), que produce deseos de servir mejor.

El encadenamiento de acciones sucesivas del mismo tipo, respaldadas por una intención permanente de hacer eso mismo y de obtener buenos resultados, va formando un hábito estable de comportamiento emprendedor o sostenedor de un ritmo de trabajo productivo.

Lo importante es dejar claro que la acción de trabajar exige una actitud determinante, decidida, inteligente y activa, que compromete a la persona con lo que hace y con quienes trabaja y para quienes trabaja.


3. Oportunidad de transformación

Activar el liderazgo o concebir el liderazgo en acción supone:

·         Aprovechar oportunidades de crecimiento

·         Valerse de sus ventajas competitivas

·         Anticipar estrategias de posicionamiento.



En el examen de las oportunidades es muy importante no confundir la percepción que se pueda tener de la realidad, debido a factores ajenos a ella, como pueden ser las actitudes de determinados actores sociales y económicos, los prejuicios frente riesgos que entraña actuar con la presencia de factores inciertos o no bien conocidos que pueden condicionar el resultado.

El liderazgo se vuelve adaptativo al condicionarse a las oportunidades que se le presentan pero manteniendo siempre su calidad de conducción responsable, orientadora y organizadora de la acción productiva para obtener resultados mejores en menos tiempo (eficacia).

La oportunidad convoca a un liderazgo transformador que se guía por la mejor de las salidas posibles no por las amenazas existentes. No evita el riesgo pero tampoco se adentra en soluciones temerarias frente a las condiciones de posibilidad de éxito. Y examina las posibilidades en términos de sostenibilidad de la acción, es decir, de capacidad de mantenerla en acto produciendo resultados favorables a través de un plazo prudente.

Hay que hacer a un lado modelos mentales negativos sobre la capacidad estratégica de nuestras empresas para competir a niveles mundiales, que nos hace pensar más en la capacidad de los otros de arrebatarnos nuestros mercados que en nuetsra propia capacidad de mantener e incluso de mejorar la posición en ellos. En el fondo es temor a abrirse al mundo y cortoplacismo en las estrategias de crecimiento.

Al interno de las empresas eso produce un cierto acostumbramiento a mirar hacia atrás buscando referentes en los éxitos o fracasos del pasado, en la rutina de los caminos trillados y en el temor a la innovación y a la audacia creativa.


4. Líderazgo para el gran salto

La sociedad espera de los líderes respuestas a sus necesidades y a los retos que le plantea el mundo a su alrededor. De la calidad, prontitud y fuerza de esa respuesta depende la transformación del país y los cambios sociales.

Necesitamos:


·         Líderes emprendedores que creen nuevas empresas

·         Dar prioridad a la modernización de las existentes.

·         No dejar que siga primando el individualismo, la lucha aislada

·         Impulsar la creación de cadenas de empresas (modelo asociativo)



Los éxitos siempre los obtienen quienes asumen los mayores riesgos. Salir de la mentalidad del negocio individual o familiar, que se ha crecido por fuerza de las circunstancias, a hacer empresa a niveles avanzados de productividad y competitividad, creando proyectos que atraigan crédito y capital intelectual para sacarlos adelante. No para un grupo pequeño de empresas sino para el desarrollo de cientos de proyectos que nos coloquen a otro nivel.

Estamos ante un problema de necesidad de liderazgo y de líderes que ayuden a dar ese gran salto. Es un enorme desafío para el gobierno, para los gremios empresariales e industriales, para la universidad y la educación en general. Hay que alinear todas las fuerzas en esa dirección para lograrlo. Lo mejor de todo es que hay de dónde. No se trata de asustarse ante los grandes desafíos sino de acostumbrarse a ellos.

El gran salto necesita de líderes en acción en todos los campos, que conviertan esa meta en un gran propósito de las empresas e instituciones, y de las personas singulares. De tal forma que todos se sientan llamados a dar un tipo de respuesta concordante con la necesidad presente, para poder visualizar un futuro de progreso de desarrollo sostenido y sostenible.

De esa respuesta dependen tanto la superación de muchas barreras como las expectativas de mejorar la calidad de vida de millones de personas, cuyo futuro está en manos de los nuevos líderes.

Fuente: De Gerencia