martes, 30 de noviembre de 2010

¿Qué hace un manager?


A menudo a los managers o (mandos medios) les cuesta describir que es lo que hacen. Investigadores como Henry Mintzberg y Warren Bennis, quienes han estudiado en detalle cómo los managers hacen su trabajo hablan de la naturaleza ad hoc del management y cómo los managers gastan mucho de su tiempo lidiando más con situaciones que van surgiendo que trabajando a partir de listas estructuradas  de tareas y procesos. Por ello, cualquier descripción de la tarea de los managers debe ser realizada con cuidado porque managers de diferentes negocios realizan diferentes cosas en diferentes tiempos.

Algunos intentos se han hecho de hacer listas de lo que hacen los managers. El ingeniero francés Herni Fayol dividía el trabajo  de un manager en cinco categorías: 1) lo que va surgiendo y planificación 2) construir organizaciones y sistemas 3) dirigir a los subordinados 4) coordinar varias actividades a través del negoicio 5) guiar estas actividades para que todas las partes del negocio trabajen juntas hacia un mismo fin.

Uno de los más famosos escritores del management, el americano Peter Drucker, también destaca 5 categorias: 1) establecer objetivos 2) organización 3) motivar y comunicar 4) medirción del trabajo logrado 5) desarrollar a las personas.

Para ahondar más en la tarea del manager, hay varios conceptos clave que están ligados al trabajo del manager . Estos conceptos son:

Efectividad. Que tan bien una persona o un área alcanza sus objetivos

Eficiencia. Una medida de que tan bien un negocio está utilizando sus recursos. Lo que constituye la eficiencia varía de negocio en negocio.

Emprendedurismo. Es un término colectivo para un grupo de comportamientos y acciones asociadas. Tiene fuertes connotaciones de creatividad y  toma de riesgo, los emprendedores suelen ser imaginativos y a la vez aceptar altos niveles de riesgos. Las empresas suelen apreciar las cualidades emprendedoreas en sus managers

Ambiente. En términos de negocio, es el lugar, el tiempo y cultura en la cual la compañia opera. Muchas fuerzas ambientales van a aafectar
el negocio, incluyendo la competencia, la regulación, la economía, problemas sociales y mñas.

Crecimiento. Es un término general que puede significar expandir el tamaño del negocio (número de empleados, bienes y servicios)

Ingresos. Ingresos, beneficios del negocio

Innovación. Innovación para desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes, reducir costos, etc.

Liderazgo. Se distingue a menudo liderazgo de management, en relación a que liderazgo tiene que ver con establecer objetivos e inspirar al resto de la organización para moverse hacia la consecución de esos objetivos.. Detallar un plan y su ejecución no  es propio del lider. De todas formas el liderazgo es importante en algunos aspectos del management, especialmente en el management para el cambio.

Beneficios. El exceso de ingresos. Tiene que ver con mayor capital que puede ser invertido para generar mayor capital o pérdidas.

Recursos. Es lo que el negocio necesita. Recursos incluye los materiales necesarios para construir bienes y servicios, trabajo humano y conocimiento para hacer los productos, tecnología para asistir a la producción y distribucion. No se otorgan recursos hasta que el capital no se libera.

Tecnología: Incluye dispositivos técnicos y electrónicos usados para diseñar, confeccionar y distribuir productos. O dar soporte a la organziación.

Valor: Es lo que el negocio pone dentro de los productos y servicios que produce y vende. El proceso de construir valor se llama cadena de valor.

En resumen, el management es la coordinación y la dirección de actividades propias y de otros para conducirlas hacia un fin en particular.
El propósito del management es llevar adelante las tareas necesarias para posibilitar al negocio a alcanzar sus objetivos.

lunes, 29 de noviembre de 2010

Cómo hacerse presente en la oficina


Muchos trabajadores le están apostando a pasar más horas en el centro de trabajo, aunque eso no sea sinónimo de productividad.

En los últimos días, he percibido la preocupación de los directivos de recursos humanos ante la tendencia al presentismo.

Me refiero a la propensión de los colaboradores a permanecer más tiempo en el centro de trabajo, con tal de “hacerse presentes”.

Parece que se trata de una estrategia para conservar el empleo, a través de lo que -para ellos- constituye demostrar interés y compromiso con la organización.

Me pregunto si estos trabajadores se han planteado la posibilidad de ser más productivos en el tiempo regular de su jornada, como táctica de permanencia en el empleo. Me pregunto también si las empresas mexicanas estarían dispuestas evaluar el buen desempeño de sus empleados, usando prioritariamente el criterio de cumplimiento de objetivos. Porque en todo caso, debemos reconocer que no sólo es un vicio de los trabajadores ¡también hay corporativos que premian a los presentistas!

¡Aquí estoy!

El presentismo no garantiza nada, ni siquiera el pago de horas extra. Si el dilema es demostrar que estás realmente comprometido con la empresa, pienso que existen otras alternativas más eficientes, por ejemplo:

Puntualidad, en todo. Para la llegada a la oficina, el inicio de las juntas, comidas de negocios, llamadas y un largo etcétera

Proactividad. Toma la iniciativa y no te quedes como simple espectador, si crees que algo puede mejorar, plantéalo

Ética. El cuidado de los intereses de la empresa, como si fueran propios, siempre será una clara demostración de compromiso

Comunicación. Procura mantener abiertos los canales de comunicación en todas las áreas, escucha con la misma atención a tus subordinados, colegas y al Director General

Calidad. Busca que tu trabajo destaque por sus altos estándares de calidad. Presenta los documentos que te sean requeridos en orden, limpios y bien estudiados. Lo mismo aplica para los correos, revísalos antes de mandarlos. Las faltas de ortografía o dedazos denotan tu falta de cuidado y atención con el destinatario

¿Qué otras estrategias sugerirías para quien desea hacerse notar en el empleo?, ¿qué medidas podrían aplicarse para erradicar el presentismo en nuestras empresas?

Fuente:CNNexpansion

sábado, 27 de noviembre de 2010

Como trabajar con empleados conflictivos

El trabajo con personas difíciles

Una persona difícil no es alguien que simplemente tiene un día malo, o alguien con quien usted tiene un conflicto de personalidades. El individuo difícil lo es, frecuentemente, con casi todo el mundo”.- Bárbara Schmidt Harrison.
Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema, las “personas difíciles”, que se encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.


En el modelo que utiliza Robbins, en el texto de “Comportamiento Organizacional”, los factores que influyen en el desempeño y resultados de los recursos humanos en las organizaciones se analizan en tres niveles: el individuo, el grupo y los sistemas organizacionales.


El “individuo”, que Robbins en su modelo denomina “insumo humano”, se incorpora a la organización portando atributos personales que lo caracterizan, como son: características biográficas, personalidad, conocimientos y habilidades, valores y actitudes, necesidades y motivaciones personales, entre otros. Se integra a un grupo y se relaciona con sus miembros mediante las comunicaciones interpersonales.

En el “nivel de grupo” se producen constantes interacciones, como resultado del cumplimiento de diferentes tareas, el análisis y participación en la toma de decisiones, el manejo de conflictos, la integración de equipos de trabajo, entre otras. Su trabajo se dirige y coordina por el jefe del grupo, que conecta a sus miembros con el resto de la organización a través de la estructura. También influyen en este nivel los diferentes “liderazgos”, formales o informales, que actúan dentro del grupo.

En el tercer nivel, “los sistemas organizacionales”, además de la estructura, ejercen influencia en el comportamiento del individuo: el diseño de los procesos de trabajo, las tecnologías, las políticas y prácticas en la esfera de los recursos humanos (evaluación del desempeño, compensaciones, etc.) así como la “cultura organizacional”, que identifica los valores y conductas que caracterizan el “cómo” se hacen las cosas en esa entidad.

Las “salidas” principales de estos procesos, que Robbins denomina “resultados humanos”, se expresan en cuatro indicadores o dimensiones que son: ausentismo, rotación, productividad, y satisfacción laboral.

Muchas investigaciones evidencian que, bajo la influencia de todos estos procesos, se producen modificaciones importantes en los comportamientos de las personas. Es decir, que la incorporación de los “recursos humanos” a estas dinámicas constituye un proceso de enseñanza-aprendizaje. No obstante, también existen evidencias de que hay personas que no logran integrarse completamente y que mantienen comportamientos que son rechazados, o al menos no resultan agradables, para el resto de los miembros de la organización.

Las personas difíciles.

En una organización trabaja un grupo diverso de personas, que deben complementar e integrar sus esfuerzos para la realización de tareas que conduzcan a determinados resultados que se correspondan con los objetivos y estrategias de la organización. Aunque todos deben trabajar juntos, muy pocas veces tienen la posibilidad de escoger sus jefes, compañeros de trabajo o subordinados.

En estas circunstancias, pueden surgir conflictos entre individuos que deben trabajar juntos, pero que quizás no les gustaría hacerlo. Muchas veces, estos conflictos pueden volverse más importantes que las metas organizacionales comunes, que constituyen la razón de ser del departamento, u organización donde se encuentran.

Mientras que la mayoría de los empleados se llevan bien con los demás y hacen su trabajo sin ningún problema, las “personas difíciles”, que se encuentran en casi cualquier organización, rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar un punto de vista negativo o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás.

Lo característico de estas personas es que: uno, su comportamiento problemático aparece frecuentemente y con más de una persona y; dos, su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás.

No obstante, debemos reconocer que todas las personas no son como quisiéramos que fueran (tampoco nosotros somos como quisieran otras personas). Por tanto, hay que aprender a trabajar y a convivir con todos.

Estrategia para trabajar con personas difíciles.

Los especialistas reconocen que, las estrategias que proponen Thomas y Killman para el manejo de conflictos como son: evitar, ceder, forzar, comprometer, o colaborar, que fueron analizadas en un trabajo anterior, no son totalmente válidas en todas las circunstancias. Ante “personas difíciles”, hay que aplicar “estrategias especiales”.

Entre los trabajos consultados sobre este tema, el que me ha resultado más didáctico es uno firmado por Bárbara Schmidt Harrison que, al parecer, es utilizado para orientar el análisis y discusión de un video sobre este tema.

Según el trabajo referido, existen dos enfoques generales para relacionarse con el comportamiento difícil: uno, trabajar para “remediar” el comportamiento; dos, desarrollar una estrategia para manejarlo. La meta de los dos enfoques es la misma, minimizar el problema y maximizar la utilización de los recursos humanos de una organización. Ambos enfoques incluyen los mismos cuatro pasos, que se resumen a continuación.

Paso 1: identifique el problema
Comience por tratar de entender la naturaleza del problema. Esto significa identificar el comportamiento específico que es inaceptable, determinar con quién surge y con qué frecuencia ocurre. El comportamiento negativo que ocurre con una sola persona es probablemente la evidencia de un conflicto de personalidades. En lugar de ser un “comportamiento difícil”, las dos personas involucradas deben solucionarlo.

Paso 2: Examine las relaciones

Examinar cómo la “persona difícil” interactúa con los demás proporciona algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identificar por qué ocurre y por qué es molesto ayuda a buscar una posible solución.

Paso 3: Determine la causa

El comportamiento difícil siempre tiene alguna(s) causa(s), como puede ser: baja motivación, problemas de personalidad, o una incomodidad general. Si no hay una causa identificable para la persona involucrada o para los demás, se debe ignorar el comportamiento.

Paso 4: Busque una solución y logre un acuerdo, con un compromiso para lograr esta solución

Cómo realizar el intercambio con la ”persona difícil”.

Una vez que usted ha determinado las causas de este comportamiento, el tema debe discutirse con la persona. Haga un plan del enfoque que mejor se amolde a la naturaleza y gravedad del problema, y a la personalidad del individuo involucrado y a su relación con esta persona, o con los demás.

Para esto, se recomienda proceder de la siguiente forma.

a) Reúnase con la persona. Hágalo en privado de tal manera que puedan analizarse situaciones que pueda resultar incómodo discutir con la presencia de otros. Además, disponga del tiempo suficiente para poder hablar sobre el tema. Escoja un momento en que usted esté calmado y adecuadamente preparado para la discusión y, al mismo tiempo, que la otra persona resulte accesible.

b) Describa el comportamiento difícil de una forma no acusatoria. Básese en la descripción de los hechos específicos: “Alberto, todos queremos hacer bien nuestro trabajo; pero cuando todo lo que recibimos son críticas, tenemos la impresión de que no estamos haciendo las cosas correctamente”.

Evite ofrecer su opinión de por qué existe el problema, limítese a la discusión del comportamiento o del problema, en lugar de la personalidad del individuo. Céntrese en los sentimientos negativos que genera su comportamiento en Ud. y en los demás. Finalmente, escoja 1 ó 2 comportamientos negativos, para evitar agobiar a la persona. Estos deben ser comportamientos sobre los que la persona debe de hacer algo para remediarlos.

c) Utilice la capacidad de escuchar atentamente, para entender el problema y sus causas. Escuchar atentamente incluye: 1- Mostrar acuerdo: “puedo ver que estás sorprendido y molesto acerca de lo que te acabo de decir”; 2- Preguntar, para asegurarse de que usted está entendiendo las ideas principales: “entonces, tú nos criticas para que hagamos mejor nuestro trabajo, no porque nuestro trabajo no sea bueno”. Las personas pasivas necesitan mucha motivación para comenzar a hablar. Espere pacientemente a que respondan a sus preguntas y escúchelos con empatía, una vez que han comenzado a hablar.

d) Enuncie el cambio de comportamiento que usted está buscando. Sea claro acerca de lo que usted y otros desean, pero tenga una mente abierta acerca de cambiar su meta o solución, si es adecuado.

e) Pida ideas para lograr el cambio y sobre cómo lograrlo. El o ella, con frecuencia, encontrarán las mejores soluciones y tendrán más posibilidades de implementarlas que las que les pueden ofrecer otras personas. Exprese confianza en la habilidad de la persona para cambiar. En ocasiones, si el clima del intercambio es positivo, puede resultar conveniente preguntarle en qué puede ayudarlo usted.

f) Haga un plan de acción conjunto. Trabaje hacia una solución aceptable para ambas partes. Logre un acuerdo sobre acciones específicas que usted o la otra persona tomarán y pónganse tiempo específico para estas acciones. Comience con las metas a corto plazo y que se puedan obtener fácilmente.

g) Especifique una fecha de seguimiento. Esto le recordará a ambas partes los momentos en que podrán revisar el progreso en la implantación del plan.

h) Haga un seguimiento. Reconozca cualquier progreso que se haya hecho. Si no ha habido ningún cambio en el comportamiento difícil, vuelva a evaluar el plan de acción y revíselo si es necesario.


A veces, remediar el comportamiento problemático se vuelve poco realista y práctico. En estos casos, se puede utilizar la estrategia de adaptarse a éste. La adaptación trata de lograr lo mejor de una situación difícil, minimizando el daño producido por el comportamiento no deseado.

Mientras se aprende a adaptarse en forma exitosa con cada situación, como en un proceso de prueba y error, existen algunas técnicas generales que se pueden aplicar a diferentes situaciones, entre las que, en el trabajo referido, se sugieren las siguientes:
Mantenga la calma. No discuta con la otra persona y no haga ninguna acusación.
Escuche. Utilice su capacidad para escuchar atentamente, para verificar su comprensión de lo que se está diciendo.
Sea firme. Decida con anterioridad qué comportamiento aceptará y cuál no y no se deje llevar más allá de este límite.
Sea persistente en sus respuestas. Esto comunica a la persona difícil que usted realmente cree lo que le está diciendo.
No pierda confianza en sí mismo, o en su capacidad de relacionarse con los demás.
Busque formas de disminuir su relación con este comportamiento, o de reducir las causas del mismo. Considere modificar el medio ambiente de alguna forma.

Fuente: DeGerencia

viernes, 26 de noviembre de 2010

¿Ambiente laboral de miedo? Enfréntalo

En México, la dinámica de trabajo implica estar casi todo e tiempo en la empresa, y los compañeros terminan convirtiéndose en grandes confidentes. De ahí que, incluso, los colaboradores utilicen las herramientas de mensajería instantánea para comunicarse.

Por Ivonne Vargas

Tener buenas relaciones laborales no implica, sin embargo, que todo es felicidad. También hay amistades que se convierten en un "terror" por dos razones, principalmente: celos y competitividad.

El celo profesional es más común de lo que parece, así que es necesario ser cautelosos en el trato con los compañeros y tener precaución de no disminuir sus logros o poner trabas para su desempeño.

Lo más peligroso se da en círculos complejos, por ejemplo entre colaboradores con responsabilidades o rangos parecidos, según datos proporcionados por el portal del empleo Trabajando.com México.

"El trabajo en sí es estresante, por muchas razones, la multiplicación de funciones una de ellas. Si a esto se agrega que la oficina es un juego de personalidades, entonces hasta el hecho de adelantar una fecha de entrega puede detonar un pleito laboral. Lo importante, sobre todo si se aspira a hacer carrera en una empresa, es aprender el arte de lidiar con la gente problemática, y hay profesionistas que logran tal dominio que saben sacar provecho a las malas situaciones", explica Patricia Fernández, quien se desempeñara como psicóloga industrial en Grupo Wal-Mart.

A continuación te presentamos algunos consejos para que la convivencia con tus compañeros no sea ¡del terror!

1. Ubica la realidad. Sin importar qué tan "relajado" seas, en cualquier momento vivirás una diferencia con un compañero. Cuando eso suceda, antes de visitar a tu jefe directo analiza qué parte del conflicto es responsabilidad tuya (o no lo es) y responde a la otra persona con argumentos.

No hace falta gritar y que toda la oficina se entere, el primer paso es expresarte tranquilo pero con palabras muy firmes, aconseja Fernández.

2. Envidia profesional. Si eres víctima de este tipo de trato, hay que diseñar una estrategia para frenar esos sentimientos negativos. Por ejemplo, ser inclusivo, hablar de lo que otros hacen para que tus proyectos salgan bien, y no sólo lucir tu participación. Si el otro compañero "con envidia" insiste en meterte en la dinámica de recelos, hay que tomar cartas en el asunto y hacerte valer, ahora sí, tratando el tema con algún supervisor y demostrando lo bien que sabes hacer tu trabajo.

Si la agresión viene del jefe, antes de enfrentarlo directamente "dale la vuelta". Evita caer en la tentación de lucha abierta que sólo desgasta y podría hacerte perder. Fíjate con qué otra persona puedes tocar el tema y hacer valer tu opinión, sin descuidar tu desempeño para no darle herramientas a un superior "resentido laboralmente", agrega la psicóloga.

3. Observa y avanza. Cuando tengas una conversación con la persona que intenta descalificar tu trabajo, o hace alarde de una posición que tú no tienes, sé más inteligente, en la plática busca el motivo que tiene ese compañero para actuar de tal manera.

Quizá es el momento propicio para saber si estás propiciando algún celo infundado. Si no es así, trata de entender sus argumentos para proponer una solución "políticamente buena" que haga a tu contraparte fijar su atención en alguien más que no seas tú.

Eso sí, debe quedar claro que esa persona no es de fiar y es importante cuidar tus movimientos frente a ella, puntualiza Patricia Fernández.

Si aún probando acercarte a tu "agresor psicológico" no logras terminar con los rumores que se hacen a tus espaldas, las mentiras sobre tu profesionalismo o los malos tratos contra ti, hay que tomar medidas drásticas con tu superior o el victimario.

Alguien que tenga una visión externa de la situación y cierto poder para tomar decisiones puede ser quien ayude a encontrar una solución a estas malas relaciones laborales, según datos proporcionados por Trabajando.com.

Lo importante en cualquier problema laboral, asegura Fernández, es no tener miedo a hablar. A veces la gente por evitar el conflicto (y seguir con su acelerado trabajo) deja que una mala situación avance, y cuando desea poner límites o aclarar las cosas es demasiado tarde, pues su imagen ya está perjudicada y emocionalmente se sienten agotados, al grado de llegar a la renuncia.

"En todas las empresas, sean pyme o grandes, es común encontrar personas negativas en la forma de pensar y actuar, lo que genera malos tratos y ‘brujas' al interior de la institución. Es aquí donde los líderes tienen la obligación de intervenir para contener y resolver", subraya la directora general de Trabajando.com México, Margarita Chico.

Chico agrega que aunque este tipo de eventos son delicados, es importante verlos como experiencias de vida que ponen a prueba al colaborador y lo hacen madurar a nivel profesional y emocional.

Fuente: CNNExpansion

jueves, 25 de noviembre de 2010

¿Por qué los jefes introvertidos son mejores líderes?

¿Por qué los jefes introvertidos son mejores líderes?

Por eibarres

"La mayoría de las personas desconocen que soy una persona introvertida". Resulta bastante raro atribuir esta frase a un importante ejecutivo o a un alto directivo de una potente empresa puesto existe la teoría de que las personas que más notoriedad tienen o las que 'más ruido hacen' son aquellas que llegan a convertirse en buenos líderes.

En la actualidad, hay multitud de argumentos que nos llevan a pensar que no sólo las personas dominantes pueden llegar a ser buenos jefes. Pero, ¿cómo una persona introvertida es capaz de convertirse en un auténtico líder? ¿Cómo son capaces de prosperar en el 'extrovertido' mundo de los negocios?

Recientes estudios han concluido que al menos el 40% de los altos ejecutivos se describen a sí mismos como introvertidos, entre ellos, el fundador de Microsoft, Bill Gates, el magnate de los negocios Warren Buffett y Charles Schwab, presidente ejecutivo de Avon.

Y es que parece ser que las personas reservadas tienen mucho que ofrecer al liderazgo con su timidez. Aquí van cinco razones por las que un jefe introvertido puede llegar a tener éxito en el mundo de los negocios:

1. Piensan antes de actuar

Los líderes reservados no dicen lo primero que se les pasa por la cabeza. Incluso en conversaciones informales, analizan minuciosamente los comentarios y reflexionan mucho antes de dar una respuesta adecuada. Por tanto, aprender a escuchar, sin pronunciar ni una sola palabra, es una característica que define muy bien a los jefes introvertidos.

A menudo utilizan la calma para hacerse oir en medio de una ruidosa reunión y amansan los comportamientos de los presentes. De hecho, a menudo la persona más poderosa suele ser la más tranquila.

2. Se implican en profundidad en pocos temas en lugar de abarcar todo

A los líderes reservados les gusta profundizar, ahondar en temas e ideas de actualidad antes de pasar a otros nuevos. Se sienten muy atraídos por las conversaciones de provecho y significativas, y son capaces de hacer las preguntas clave para escuchar respuestas enriquecedoras.

3. Transmiten calma

Los líderes introvertidos proyectan una imagen tranquila y serena y ofrecen mayor confianza en tiempos de crisis -como le sucede al presidente de EEUU, Barack Obama-. Tienden a hablar deuna manera pausada y con un tono bajo, independientemente de las circunstancias del discurso o la conversación. A menudo planifican y escriben con antelación las preguntas que van a formular en una reunión y, ante importantes discursos, ensayan previamente en voz alta.

4. Prefieren escribir antes que hablar

Esta característica les da más tiempo para expresar mejor sus posiciones y decisiones y documentarse. También les permite aprovechar las redes sociales, como Twitter, para interactuar con sus empleados y clientes.

5. Aceptan la soledad

Los jefes introvertidos tienden a ser solitarios puesto que esto les permite 'cargarse las pilas' y prepararse mucho mejor. Eso sí, saben perfectamente cómo y cuándo tienen que volver a escena para cumplir todos sus compromisos. La claridad y la coherencia les ayudan a construir un vínculo de confianza con su equipo

miércoles, 24 de noviembre de 2010

El arte del liderazgo esencial


Aunque hoy en día todavía perdura la creencia de que la capacidad para liderar depende de poseer o no determinadas cualidades innatas, o bien que a falta de ellas basta con aprender y seguir algunos modelos teóricos para poder ejercer eficazmente el liderazgo, cada vez más se reconoce que la clave de un buen liderazgo no se centra ni en tener unas habilidades supuestamente innatas, ni en copiar modelos que, lejos de ayudarnos a ejercer un buen liderazgo, muchas veces no hacen más que limitar y coartar nuestra verdadera forma de ser, encorsetándonos y haciéndonos sentir incómodos, falsos o inseguros.

Y es que para liderar, lo básico es transmitir a los demás confianza y sinceridad. Y éstas sólo emergen desde la autenticidad.
“Las personas más resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema”.  “... un líder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano”. “El líder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean”.
Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie McKee. “El líder resonante”. Ed. Plaza y Janés. 2002.
Para ello, hay que viajar del rol (personaje) a la persona (esencia), dejar de centrarnos en el rol como algo fingido y superpuesto a uno mismo, para descubrir quiénes somos y cuál es nuestro potencial de liderazgo esencial.

Pero la autenticidad a menudo nos plantea un dilema: ¿cómo hago para ser auténtico, honesto y respetuoso, cuando yo puedo llegar a percibir a mi compañero como un idiota? Si miento estoy vulnerando mi autenticidad, y si no soy honesto estoy vulnerando su confianza.
Lo que hace compatible la autenticidad y el respeto y genera confianza, lo que hace posible el feed-back asertivo, es la conciencia de que cada uno percibe las cosas de forma distinta y, por tanto, mi verdad NO ES La Verdad.
Todos tenemos la capacidad para ser más, mucho másdesde la autenticidad. Porque podemos ser sinceros y, al mismo tiempo, generar emociones positivas, confiar en nosotros mismos y en los demás.
VERBOS
CARACTERISTICAS
SI EL VERBO QUE PREDOMINA EN TU VIDA ES...
TENER
Posesiones, status, bienes, contactos.
Vivirás en estado de temor e inseguridaddebido al deseo de proteger tus adquisiciones.
HACER
Actividades (familia, trabajo, ocio, estudio, sustento, obligaciones sociales).
Tu existencia será un torbellino de actividaddifícil de detener; entrarás en una imparable cadena de acciones y reacciones que te dejará sin fuerzas para salir de ella.
ESTAR
Papeles o roles, creencias, hábitos, ideas, deseos.
Tu vida será un conflicto entre los diversos roles que has asumido y entre las emociones y los deseos asociados a dichos roles.
SER
Valores intrínsecos, estado de conciencia (“yo soy...”).
Tan sólo si es el verbo “ser” el que rige tu vida podrás tener acceso al potencial y cualidades que te ayudan a estar, hacer y tener lo que de verdad deseas. Por algo eres un “ser” humano.
Fuente: O’Donnell. “Endocalidad. La dimensión emocional y espiritual del ser humano en el ámbito de la empresa”. Oniro, 1999.

CLAVES PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO ESENCIAL
1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo.
2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos límites.
3. Vivenciar nuevas formas de relación.
4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.

1. Incrementar el conocimiento sobre uno mismo.
La primera y mayor dificultad con la que nos enfrentamos es la del autoconocimiento. Solemos confundir nuestra “esencia” con nuestra “personalidad”. A menudo vivimos desde esta última, creando un personaje de nosotros mismos que nos limita y nos “esclaviza”. Sin embargo, descubrir la persona que somos, nuestra esencialidad o autenticidad, es un proceso a menudo doloroso que deseamos evitar. Eso origina en nosotros un conflicto básico entre quienes somos y cómo nos comportamos. Pero sólo desde un mayor autoconocimiento podremos conectar con nuestros propios recursos y habilidades
2. Aprender a desaprender para descubrir y ampliar los verdaderos límites.
Para crecer y desarrollar nuestro potencial, debemos incrementar nuestro grado de conciencia de forma que podamos revisar nuestras creencias limitadoras, cuestionarnos aquello que asumimos como una verdad absoluta y que nos condiciona y niega posibilidades de desarrollo.
Un modelo en el que nos podemos basar para revisar nuestras creencias y valores y alcanzar nuevos estados de conciencia, podría ser el de Clare Graves, Don Beck y Chris Cowan, que describieron la existencia de ocho niveles de desarrollo de la conciencia. Según los autores, “estos estados no son rígidos sino que son como “olas” en constante movimiento de subida y bajada, con situaciones constantes de sobreposición entre unas y otras a pesar de que exista una tendencia a centrar la existencia en un estado principal”. En palabras de Beck, “es una espiral confusa, asimétrica, con múltiples mezclas más que tipos y situaciones limpias y puras. Es un mosaico de combinaciones y posibilidades”.
Relacionando estos estadios de desarrollo con distintos estilos de liderazgo, podemos identificar cuáles serían los posibles estados de conciencia que facilitarían ejercer un estilo de liderazgo resonante y esencial. Entre ellos se encontrarían el estado “verde”, “amarillo” y “turquesa”.
“Lo que necesitamos no es la voluntad de creer
sino el deseo de descubrir”.
 
ESTADO DE CONCIENCIA
Valores-
Creencias
Características
Organización
y Liderazgo
 Arcaico-
 instintivo 
 (Color Beige) 
Haz lo que debas para seguir con vida.
Es el nivel básico de supervivencia. Comida, bebida, sexo y seguridad son las prioridades y valores fundamentales. La individualidad apenas se conoce y se forman bandas con el objeto de subsistir.
Mágico-animista
(Color Púrpura)
Contenta a los espíritus y mantén tu cabaña limpia y segura.
El pensamiento es animista, mágico y supersticioso. Se cree en los espíritus del bien y del mal. El grupo se estructura en tribus y linajes de sangre que estructuran la organización política y el poder.
El poder de los Dioses
(Color Rojo)
Sé tu mismo y lucha o muere.
Emerge el individuo por encima del grupo. Héroes, poderosos, egocéntricos e impulsivos. Los señores feudales protegen a sus leales a cambio de sumisión y obediencia. El mundo es una jungla llena de peligros y amenazas. Vive y domina o muere.
Grandes magnates y empresarios que crearon imperios industriales bajo la única y exclusiva voluntad de su fundador.
Ley y orden
(Color Azul)
La vida tiene sentido, dirección y propósito y unos resultados concretos y predecibles.
El mundo tiene sentido y dirección. Existe un ORDEN superior que da sentido a la vida y proporciona valores eternos y principios inmutables sobre el bien y el mal. Violar los códigos del bien y el mal tiene terribles consecuencias, asumirlos conlleva premio y respeto. Una única verdad y sólo una verdad sobre cada cosa, códigos rígidos de conducta, paternalismo, jerarquías sociales rígidas, los impulsos se controlan con el sentimiento de culpa.
En las empresas debe haber orden, y este orden se concreta en organización, planificación y control. Primera generación de management. Burocracia industrial.
Paternalismo, autoritarismo.
Ciencia y eficiencia
(Color Naranja)
Actúa en tu propio interés y juega para ganar.
El mundo es una máquina lógica, racional y bien engrasada. El yo escapa de las verdades absolutas compartidas por el grupo y busca la verdad y el sentido de forma independiente e individual. Se adentra en el pensamiento propio individualista, en busca de una verdad objetiva alcanzada por el método científico. Reglas racionales obtenidas de forma “científica” gobiernan la economía, la política y todo tipo de actividades humanas. El individuo puede alcanzar sus propios objetivos actuando de forma científica y eficiente en su trabajo.
Racionalidad y cientificismo. Tecnología de la información.
Crear valor para el accionista. Management moderno. Niega la realidad subjetiva de la persona, su conciencia interna, sus emociones, su realidad psicológica y espiritual.
Orientado a la tarea y los resultados.
El yo sensible
(Color Verde)
Busca la paz interior y explora, junto con los demás, la compasión y el bienestar en la comunidad.
Los sentimientos y la atención a los demás deben prevalecer sobre la fría racionalidad. Énfasis en la comunicación, el diálogo y las relaciones. Interés por la ecología y Gaia. Tomar decisiones por consenso y reconciliación de posturas (por contra gran dificultad en tomar decisiones). Espiritualidad, armonía y enriquecimiento del potencial humano. Anti-jerarquías, igualitarios, multiculturales,pluralismo relativista.
Resonante.
“Las personas son el principal recurso de nuestra empresa”.
Participativo, coaching, orientado a las personas, democrático.
Estados superiores de conciencia
 Integrador
 (Color Amarillo) 
Vive completa y responsablemente hasta donde seas capaz de aprender y de desarrollar tu potencial.
La vida es un calidoscopio de jerarquías naturales (holarquías), sistemas y formas. El conocimiento y el ser competente se sobreponen al poder, el status y la opinión consensuada del grupo. La igualdad se complementa con escalas naturales de competencia y excelencia. El mundo actual está compuesto por grupos humanos en diferentes estados de evolución debido a diferentes realidades existenciales. El progreso está hacia arriba en la espiral ayudando a cada ser humano a desarrollarse en su potencial.
Esencial.
Postconvencional.
 Holístico
 (Color Turquesa) 
Vive la totalidad de la existencia a través de la mente y el espíritu.
El mundo es un único organismo dinámico con su propia mente colectiva. El yo es a la vez independiente y parte de un todo integrado y compasivo. Pensamiento holístico e intuitivo y acción cooperativa son la norma. Todo está relacionado con todo a través de un complejo conjunto de sistemas y ecosistemas.
Transformacional.
Adaptado de Beck and Cowan. “Spiral Dyamics”. Blackwell Publishing 1999.

3. Vivenciar nuevas formas de relación.
Desde un mayor grado de conciencia se abren infinidad de posibilidades de comportamiento que ahora tendremos a nuestro alcance porque habremos eliminado los frenos y las barreras que nos limitaban.
De esta forma, podremos descubrir, vivir y explorar, nuevas formas de relación que, a modo de espiral ascendente, generan distintas y renovadas relaciones con uno mismo y con los demás.

4. Aplicar la experiencia a la propia realidad profesional.
Buscando proactivamente oportunidades para consolidar las competencias de liderazgo esencial. Según Boyatzis, Goleman y McKee, algunas pautas a seguir serían:
Encontrar escenarios psicológicamente seguros dentro de los cuales experimentar y practicar.
Ensayar mentalmente.
Sincronizar las acciones de forma que se den dentro de la estructura de vida y trabajo.
;Practicar desde el punto del confort hacia el punto de la maestría.
Usar tareas temporales para practicar nuevas conductas.
Tener encuentros regulares con mentores o coachs.
En resumen, sólo desde una auténtica conexión con nosotros mismos, es cuando podremos desplegar, de forma armónica, coherente, honesta y fluida, todo nuestro potencial de liderazgo, para re-crearnos conscientemente y poder resonar en los demás, movilizando la energía positiva propia y la de los que nos rodean.